30 пунктаў гледжання кіраўнікоў на выдаленую, гібрыдную і ўнутраную працу

Незалежна ад таго, з'яўляецеся вы кіраўніком кампаніі з 3,000 супрацоўнікамі або трыма, за апошнія два гады кіраўнікі розных галін даведаліся, што прадастаўленне супрацоўнікам большай гнуткасці з'яўляецца ключом да ўтрымання і найму новых супрацоўнікаў. Пандэмія прымусіла большасць (~70%) працоўнай сілы ЗША адаптавацца да мноства розных спосабаў, каб захаваць здароўе ўсіх, працягваючы пры гэтым эфектыўна працаваць. Кампаніі, у якіх раней 0% супрацоўнікаў працавалі выдалена, павінны былі высветліць, як плаўна перанесці ўсе аперацыі ў 100% лічбавае асяроддзе. Нягледзячы на ​​тое, што, відавочна, пандэмія прынесла масу дрэнных рэчаў, гэта не азначае, што не было атрымана ніякіх ведаў і ўрокаў.

Рэальнасць такая, што больш талентаў ва ўсіх частках краіны і свету цяпер маюць доступ да больш шырокіх магчымасцей з-за павялічанай нармалізацыі дыстанцыйнай працы. Прайшлі тыя часы, калі вам трэба было жыць у Сан-Францыска, каб атрымліваць зарплату ў Bay Area. Аддаленая праца не з'яўляецца наватарскай канцэпцыяй, але большасць кампаній не стандартызавалі дыстанцыйную працу да пандэміі. Тое, што калісьці было выключэннем, стала чаканнем. Талент будзе працаваць выдалена для вас або проста працаваць для кагосьці іншага.

Я бачу ў гэтым перамогу працоўных. Працадаўцы ведаюць гэта, і ім прыйшлося скарэктаваць свае стратэгіі кампенсацыі, каб прыстасавацца да канкурэнцыі. Ролі з высокім попытам, напрыклад, інжынеры-праграмісты, выклікалі больш канкурэнтаздольныя заробкі, чым набор навыкаў. Многія будуць сцвярджаць, што такое спалучэнне нізкай прапановы і высокага попыту на таленты з'яўляецца цыклічным і вернецца да нармальнага ўзроўню. Іншыя прызнаюць, што індывідуальная гнуткасць і персаналізаваныя ўмовы працы занадта шырока распаўсюджаны, каб ад іх лёгка адмовіцца. Працуючыя бацькі могуць праводзіць больш часу са сваімі дзецьмі, калі іх паездкі складаюцца з змены пакояў; аказваецца, вы можаце з'есці свой торт і з'есці яго з сям'ёй. У ст Даследаванне стану працы на 2021 год праведзены Owl Labs, 71% работнікаў жадаюць гібрыднага або дыстанцыйнага стылю працы пасля пандэміі і што «39% працадаўцаў патрабуюць, каб супрацоўнікі былі ў офісе поўны працоўны дзень пасля пандэміі, але толькі 29% супрацоўнікаў жадаюць быць у офісе».

Заўсёды ёсць адваротны бок медаля; ёсць людзі, якім не хапае асабістай сувязі і ўцякаюць ад хатняга жыцця. Падобным чынам, лягчэй адчуваць сябе выгарэлым, калі вы жывяце і працуеце ў адным пакоі. Тое ж самае тычыцца дэкампрэсіі; супрацоўнікі могуць пераключацца ў кантэксце ад начальніка да бацькоў або партнёра, калі ў іх ёсць паездка. Для некаторых вельмі важным з'яўляецца раздзяленне працы і жыцця ў розных прасторах або проста выбар рашэння, што для іх лепш. Са зрухам на рынку талентаў, які перадае большы кантроль у рукі талентаў, я думаю, што многія кампаніі пачынаюць больш разумець жыццё сваіх супрацоўнікаў па-за працай. Фраза «баланс працы і жыцця» састарэла. Людзі не хочуць збалансаваць сваю працу і жыццё, яны хочуць інтэграваць сваю працу ў сваё жыццё такім чынам, каб максімальна марнаваць час на рэчы, якія прыносяць ім радасць і дазваляюць адчуваць сябе камфортна.

Мне заўсёды цікава, як кампаніі рэагуюць на глабальныя з'явы і як шырокамаштабныя выклікі дапамагаюць нараджаць інавацыі магчымымі спосабамі. Працуючы ў індустрыі талентаў і рэкрутынгу на працягу года, выконваючы абавязковую працу ў офісе пяць дзён на тыдзень, я вельмі хацеў пагутарыць з кампаніямі аб тым, чаму яны навучыліся са сваіх уласных стратэгій і новых лепшых практык прыцягнення і захаваць талент. Калі вы не чыталі мае папярэднія артыкулы пра таленты, мне падабаецца тэлефанаваць людзям з розных кампаній і задаваць пытанні, каб стварыць шырокую выбарку або перапіс. Затым я абагульняю наш званок у кароткі абзац з самым цікавым разуменне, якое я даведаўся. Для гэтага артыкула мне было цікава даведацца, як кампаніі думаюць пра будучыню свайго працоўнага асяроддзя, улічваючы, колькі з іх былі вымушаныя так рэзка змяніць сваё працоўнае асяроддзе. Вось некалькі пытанняў, якія я задаваў за апошнія два тыдні падчас 30+ званкоў:

• Ці плануюць кампаніі, якія калісьці былі асабістымі, абнавіць свае офісныя памяшканні і вярнуць людзей у офіс?
• Ці аднолькава зацікавіла гібрыдная мадэль працы як працаўнікоў, так і працадаўцаў?
• Ці ўмацавалі сваю веру ў лічбавы офіс кампаніі, якія заўсёды аддавалі перавагу?
• У чым складанасці дыстанцыйнай кампаніі, а не асабістай?
• Як вы змаглі знайсці таленты з розных абласцей дзякуючы аддаленай працы і як гэта дапамагло вашай кампаніі?
• Як кампаніі змагаюцца з стомленасцю ад Zoom?
• Як на заробкі паўплывалі людзі, якія працуюць дыстанцыйна ў месцах з традыцыйна нізкім коштам жыцця?
• Што, на вашу думку, адбудзецца з працоўным асяроддзем у бліжэйшыя тры гады, калі пандэмія будзе згасаць?

У мяне было шмат цікавых дыскусій з рознымі кампаніямі і пазіцыямі па вышэйзгаданых тэмах. Вось самыя цікавыя прынадныя кавалачкі, якія я даведаўся, і я думаю, вам таксама спадабаецца прачытаць:

Хіт Фойст, галоўны дырэктар па кадрах at Сімплр

Аддаленая праца будзе нармальнай для многіх людзей у наступнае дзесяцігоддзе і далей. Адной з самых вялікіх праблем пры дыстанцыйнай працы з'яўляецца лічбавая стомленасць. Падтрымліваць добры баланс паміж працоўным і асабістым жыццём складана, калі вы можаце зарадзіцца і пачаць працаваць у 7 раніцы, калі вы працуеце дома. Мы хочам стварыць добры здаровы баланс працы, які трымае людзей уцягнутымі з улікам гэтага. У нашым працоўным асяроддзі павінна быць гнуткасць, але бачыць адзін аднаго ў рэальным жыцці па-ранейшаму важна; нішто не заменіць размову тварам да твару і сувязь.

Раян Фрэйзер, генеральны дырэктар of Прыбыў

З 2019 года большая частка нашай каманднай культуры ператварылася ў першую чаргу дыстанцыйна. І мы па-ранейшаму працуем на дыстанцыйным узроўні, але цяпер мы спрабуем дадаць варыянты асабістай сустрэчы для нашай каманды з 32 чалавек. Адна з самых вялікіх праблем, звязаных з дыстанцыйнай працай, заключаецца ў тым, каб пераканацца, што патрэбныя людзі атрымліваюць патрэбную інфармацыю, якая ім патрэбна, і адначасова ўпарта працаваць над тым, каб пераканацца, што каманда адчувае падтрымку і што яны сапраўды з'яўляюцца часткай каманды, а праца не пранізвае іх асабістае жыццё.

Ліза Д'Аквіста, віцэ-прэзідэнт аддзела кадраў at Фінансаванне ўздыму

Мы з'яўляемся гнуткай кампаніяй. Наша азначэнне гібрыда цяпер больш падобнае на 50% асабіста і 50% дыстанцыйна. Нашы супрацоўнікі даказалі, што яны прадуктыўныя і добра працуюць у аддаленых умовах, таму мы не спяшаемся вяртацца ў офіс. Гібрыд стане нашай новай нормай. Супрацоўнікі будуць патрабаваць гнуткасці ў далейшым. Калі рэцэсія, супрацоўнікі задаволеныя, што маюць працу, і яны абавязкова прыйдуць у офіс, так што гэта, безумоўна, цыклічна. Я ведаю шмат людзей, якія пераехалі ў сельскую мясцовасць, таму што могуць працаваць выдалена і пры гэтым мець заробак, які дае праца ў вялікім горадзе.

Скот Сміт, CHRO at DIRECTV

Традыцыйна мы былі асабістай або выязной кампаніяй, а потым наступіла пандэмія і прымусіла нас думаць па-іншаму. Увесь наш прафесійны персанал павінен быў працаваць дома; у нас былі людзі, якія звярталіся да кліентаў, якія ўсё яшчэ павінны былі прыйсці, або людзі, якія не маглі выконваць сваю працу з дому. Калі мы аддзяліліся ад AT&T, мы распрацавалі першую віртуальную культуру. Не толькі з-за пандэміі, мы вырашылі, што ўсё роўна аддаляемся. Мы не хацелі вяртацца да традыцыйнай мадэлі. Мы даказалі, што можам працаваць з любога месца. На ранніх этапах пандэміі супрацоўнікі нашага кол-цэнтра павінны былі прыязджаць асабіста, але мы супрацоўнічалі з нашымі прафсаюзамі, каб стварыць мадэль працы дома для нашых агентаў кол-цэнтра, якія цяпер могуць працаваць дома, калі захочуць.

Аўрыл Эклунд, CPP, CFE, кіраўнік глабальнай (фізічнай) бяспекі на працоўным месцы/часовы кіраўнік глабальнага вопыту на працоўным месцы at GitHub

Мы былі першай дыстанцыйнай кампаніяй на працягу 25 гадоў. У нас былі і ёсць офісы, але мы ведаем, што людзі сапраўды шукаюць гнуткасць. Калі пачалася пандэмія, мы не пацярпелі. Мы былі ў вельмі добрым месцы. Мы гэтым займаліся. Каб дапамагчы стварыць і захаваць пачуццё супольнасці ў нашай кампаніі, што вы не можаце пераадолець Zoom, мы разглядаем нашы офісы як пункты прызначэння для нашых супрацоўнікаў. Мы хочам, каб гэта было вельмі наўмысна і максымізавала вытворчасць і сувязь, якія вы атрымліваеце, калі сустракаецеся ў рэальным жыцці.

Джэф Харпер, дырэктар па кадрах at HashiCorp

Мы заўсёды былі аддаленай першай кампаніяй. У нас была перавага ў тым, што мы былі аддаленай кампаніяй да пандэміі. Да нас звярталася шмат людзей з просьбай парады аб працы ў аддаленым асяроддзі. Такім чынам, мы аб'ядналі наш лепшы вопыт і абнародавалі яго. Наша самая вялікая праблема з аддаленай рабочай сілай - гэта "як нам аб'яднацца?". Ёсць важны элемент асабістай камунікацыі, які нельга паўтарыць на экранах. Мы ўсведамляем, наколькі важныя сацыяльная структура і сувязі для таго, як мы ствараем культуру і адносіны ў кампаніі. Цяпер мы разглядаем магчымасці для людзей звязвацца і збірацца ў рэальным жыцці яшчэ больш.

Ванэса Варлоу, Аперацыі з людзьмі at Студзень

Да пандэміі мы былі цалкам у офісе. Потым мы перайшлі на поўнае аддаленне, і гэта сапраўды павялічыла нашу прадукцыйнасць. Мы расставілі прыярытэты і засяродзіліся на асінхроннай мадэлі працы. Цяпер мы перайшлі на гібрыдную мадэль. Нашы супрацоўнікі малодшага і сярэдняга звяна заходзілі ў офіс 1-2 разы на тыдзень, а супрацоўнікі старэйшага звяна ў асноўным цалкам аддалены. Большасці нашай каманды падабаецца быць у офісе, таму я думаю, што гібрыд будзе той рэччу, якая застанецца.

Карышма Патэль Буфард, CPO at Веснавое здароўе

Ёсць некалькі праблем, звязаных з дыстанцыйнай працай. Мы, як правіла, выконваем больш спраў асабіста. Гэта рэальная праблема. Мы таксама не прызначаны як людзі, каб увесь дзень быць на відэа. Людзі стамляюцца відэазванкамі і захаваннем межаў ад працы і дома. Я думаю, што ў рэшце рэшт, як грамадства, мы вернемся ў офіс. Людзям будзе не хапаць асабістай сувязі і эфектыўнасці, якія прыходзяць ад асабістага зносін.

Эмі Кім, генеральны дырэктар of Сок

Мы ўсе былі вымушаныя вярнуцца дадому толькі з тымі інструментамі, якія ў нас былі, і нам прыйшлося змяніць наш бізнес, таму што мы рабілі гэта асабіста. Мы вырашылі спакаваць гэта ў праграмнае забеспячэнне і рабіць нашы паслугі віртуальна. Мы даказалі, што можам быць прадуктыўнымі ў аддаленым асяроддзі. Мы нават бачым значнае павелічэнне прыцягнення і ўтрымання ў цэлым.

Нік Чарльз Уэзерхед, генеральны дырэктар of Вярхоўнае агенцтва

Для маладых супрацоўнікаў вельмі важна ўбіраць інфармацыю ад кіраўніцтва ў асабістай абстаноўцы. Я хацеў бы, каб хтосьці падняў руку і задаў 1,000 пытанняў, чым пакутаваў моўчкі. Некалькі гадоў таму я не быў адкрыты для аддаленай працы. Я быў лепшым у піяр-фірме на працягу трох гадоў, і яны давалі мне толькі два аддаленых дня ў квартал. Я магу літаральна працаваць у ваннай, замку, у любым месцы ў якасці піяршчыка. Пандэмія прымусіла людзей стаць разумнейшымі, і традыцыйныя кампаніі змагаюцца з гэтым. Вы бачыце шмат гэтага ў буйных тэхналогіях і буйных банках. Цяпер я магу жыць у Джошуа-Тры і працаваць у кампаніі ў Нью-Ёрку. Калі вы з'яўляецеся кампаніяй, якая раней казала, што гэта нармальна, а цяпер змяняеце сваю палітыку ў гэтым плане, апынуцца ў сапраўды складанай і заблытанай сітуацыі.

Марк Дэбус, MSW, LCSW, менеджэр службаў паводніцкага здароўя at Седвік

Мы стараемся зрабіць усё магчымае для бізнесу і для нашых калег. Да пандэміі ў нас былі офісы па ўсім свеце. Я працаваў у Чыкага з некалькімі сотнямі іншых калег. Да пандэміі было некалькі аддаленых і гібрыдных работнікаў. Значыць, мы да гэтага ў нейкай ступені ўжо прывыклі. За ноч у асноўным усе перайшлі на працу дома. Я не вяртаўся ў офіс з сакавіка 2020 года. Мы скарацілі аб'ём маёмасці, калі зразумелі, што працуем дома, калі не больш прадуктыўна. Многім людзям даволі зручна працаваць дома. У мяне 10 гадзін на тыдзень, і я не еду на працу.

Рэйчал Рэнак, генеральны дырэктар of Wethos

Мы былі аддалены пяць гадоў, пандэмія нанесла нам больш эмацыянальны ўдар, чым аператыўны. Камунікацыя - самая вялікая праблема пры аддаленай працы. У офісе мы прымаем шмат рэчаў як належнае. Вы можаце лепш чытаць людзей асабіста. З выдаленай працай значна больш чытання і запісу. Не ўсім падабаецца такая форма зносін, і гэта не лепшая форма зносін для ўсіх, людзі стамляюцца. З-за гэтай стомленасці зносін становіцца менш. Як кіраўніку арганізацыі, таксама цяжка зразумець, калі і дзе людзі маюць зносіны. Гэта робіць зносіны больш важным, і мы павінны быць больш уважлівымі да гэтага.

Шон Хейні, заснавальнік of SignalWire

Ёсць каштоўнасць неадкрытай камунікацыі, якая адбываецца проста ў існаванні ў адной прасторы. Не размаўляючы з кімсьці, я магу сказаць, які ў іх настрой, я магу сказаць, што ў вас апусцілася галава, яны занятыя або ў кагосьці дрэнны дзень і трэба трымацца далей. Невербальнае зносіны не адбываецца так проста пры аддаленай працы. Стомленасць ад маштабавання - гэта тэхналагічная праблема. Калі вы спрабавалі VR у першыя дні, вы, напэўна, думалі, што гэта адстой. VR - гэта не тое, што адстой, частата кадраў і дазвол - гэта тое, што адстой. Тое ж самае і ў Zoom. Гэта спалучэнне тэхналогій і зручнасці выкарыстання. Zoom не быў прызначаны для пражывання ў такім выглядзе, як цяпер, ён павінен быў стаць месцам для сустрэч. Такім чынам, гэта тое, што мы шукаем, каб дапамагчы змяніць тэхналогіі, якія мы ствараем.

Лексі Джонс, старшы віцэ-прэзідэнт па кадрах at SecureLink

Да пандэміі мы былі штодзённасцю ў офіснай культуры; дыстанцыйная праца была выключэннем. У нас было два офісы, адзін у Осціне і адзін у Коста-Рыцы. Мы дасягалі праблемы з ёмістасцю ў нашым офісе ў Осціне, і мы нават пачалі рэалізоўваць палітыку сумеснага выкарыстання сталоў. З'яўляючыся кампаніяй, якая займаецца кібербяспекай, мы знаходзіліся ў унікальным становішчы, каб бяспечна дастаўляць сваю працу дамоў, калі нам гэта трэба. За апошнія два гады мы даведаліся, што талент жыве ўсюды. Надышоў шэраг пераломных момантаў, каб мы ператварыліся ў аддаленую дружалюбную кампанію. Мы набылі кампанію, у якой ужо была база дыстанцыйных супрацоўнікаў, а рынак жылля ў Осціне стаў настолькі недаступным, таму ў 2021 годзе мы пачалі набіраць талентаў адусюль.

Кортні Бардо, дырэктар аддзела кіравання талентамі at Мотус

Да пандэміі мы былі цалкам асабіста, але ў культурным плане мы знаходзіліся ў цікавым становішчы. Наша культура ніколі не была пра знаходжанне ў офісе; гаворка ішла пра вынікі. Гаворка заўсёды ішла пра пастаўленую задачу і агульную мэту. Пераход на дыстанцыйнае кіраванне не быў вялікім зрухам у гэтым плане. Мотусу гэта было няцяжка. Мы пераканаліся, што ўсім было камфортна з тым, што адбываецца, і сустрэліся з чалавекам там, дзе трэба было сустрэцца. Цяпер мы працуем цалкам аддалена, і мы ніколі не вернемся да асабістага асяроддзя, калі мы ўбачылі, наколькі мы можам быць эфектыўнымі.

Якаб Валенберг, кіраўнік аддзела аперацый з людзьмі at Ramp

Калі пачалася пандэмія, мы былі невялікай камандай з 20 чалавек, і ў асноўным усе былі ў Нью-Ёрку. Мы вельмі імкнуліся пабудаваць прадуктовы і інжынерны цэнтр у Нью-Ёрку, які распаўсюджаны на заходнім узбярэжжы, але не так у Нью-Ёрку. У разгар пандэміі мы заўважылі, што наш офіс выкарыстоўваецца не так шмат. Калі мы павялічылі каманду да 120 чалавек за апошнія 2+ гады, мы зразумелі, што можам наймаць дзе заўгодна, таму што мы насамрэч не сустракаліся ў офісе, і мы ўсё роўна раслі і маштабаваліся. Я думаю, што гібрыдная праца працуе вельмі добра, таму што мы, як кампанія, выраслі падчас пандэміі і ўбачылі, што гэта эфектыўнае працоўнае асяроддзе ў многіх адносінах.

Ліза Фернандэс, віцэ-прэзідэнт па народзе at Талай

Пандэмія прынесла шмат дрэннага, але і шмат добрых магчымасцей. Гэтая нацыя стала спачатку аддаленай або гібрыднай. Цяпер мы ўсе змагаемся за адны і тыя ж таленты з вялікай колькасцю аддаленых першых кампаній. Што яшчэ больш важна, мы сапраўды імкнемся да таго, каб у нашай каманды было жыццё па-за працай. Мы пастаянна працуем над паляпшэннем жыцця нашых супрацоўнікаў. Мы вельмі шмат працавалі, каб гарантаваць, што недахоп чалавечай сувязі ў віртуальнай абстаноўцы можа быць пераадолены.

Браян Каррико, сузаснавальнік at Гільдыя

У нас быў вельмі падобны на стартап офіс, падумайце, сталы для пінг-понга, на складзе ў Осціне. У нас былі ўсе, хто ўзаемадзейнічаў з кліентамі, у адным пакоі. Калі пачалася пандэмія, мы здалі наш офіс у субарэнду і перайшлі на 100% аддаленую працу. Мы ставімся да супрацоўнікаў так, як яны хочуць, каб ставіліся да іх. Калі вы хочаце магчымасць прыйсці ў офіс, мы хочам даць вам такую ​​магчымасць. Рашэнне заключаецца ў тым, каб даць людзям выбар і абыходзіцца з імі як з дарослымі. Мы вельмі празрыстыя з нашымі супрацоўнікамі; мы пастаянна просім зваротнай сувязі.

Джудзі Рэнсфард, генеральны дырэктар of Ферма Гікоры

Мы атрымліваем зваротную сувязь ад людзей, якія займаюць пэўныя ролі, што яны не бачаць ніякіх пераваг ад прыходу ў офіс. Ёсць адпаведная меншасць, якая пытаецца "чаму я заходжу ў офіс?" Ніхто з нас сапраўды не ведае, што лепш, бо гэта для нас так нова. Наша мэта заключаецца ў тым, што давайце паспрабуем асабіста і дыстанцыйна працаваць на працягу 60 дзён, а затым мы будзем весці гэтыя размовы пасля таго, як абодва ўбачым, як гэта працуе. Нам трэба быць гнуткімі, таму што ў маёй кампаніі няма нікога, хто б не мог пайсці і атрымаць большыя грошы ў іншым месцы з-за таго, наколькі вар'яцкі рынак талентаў.

Ніл Нараяні, CPO at BREX

Улетку 150 года мы былі камандай з 2019 супрацоўнікаў. Кожны стартап, які ў той час меў звышразвіццё, быў асабіста. Калі пачалася пандэмія, мы, як і ўсе, пайшлі дадому. У пачатку 2020 года наша колькасць супрацоўнікаў вырасла да больш чым 400 чалавек. Тым не менш, усе былі ў кабінеце. Мы заняліся некалькімі буйнымі праектамі і зразумелі, што можам быць сапраўды прадуктыўнымі, калі мы не ў офісе. Мы выявілі, што людзі прадуктыўныя, калі не больш прадуктыўныя, знаходзячыся на адлегласці. У чэрвені 2020 года мы прынялі рашэнне зрабіць выдаленую працу часткай нашага доўгатэрміновага бачання.

Брэндон Саммут, дырэктар па кадрах at Zapier

Як кампанія, мы сталі настолькі глабальнымі, што заўсёды працавалі асінхронна. Вы можаце правесці сустрэчу, калі вам трэба. Гэта інструмент. У нас ёсць шмат іншых інструментаў для зносін і супрацоўніцтва. Гэта дазваляе нам працаваць кругласутачна. Прыемна бачыць, як людзі карыстаюцца нашай гнуткасцю, якую мы прапануем у Zapier. У нас ёсць хтосьці, хто катаўся па Амерыцы на аўтафургонах. Мы наўмысна прынялі наўмыснае рашэнне не рабіць фіксаваны працоўны тыдзень для людзей і падобных сітуацый.

Чыа-Лін Сіманс, генеральны дырэктар of LogicMark

Да пандэміі мы знаходзіліся на адлегласці ў ЗША і ва ўсім свеце. Мы разглядалі глабальнае асяроддзе і шукалі таленты там, дзе яны жывуць. Нашы будучыя інжынеры і прэм'ер-міністры - гэта Millennials + Gen Z. Калі мы паглядзелі на тэндэнцыі, маладое пакаленне сапраўды цэніць гібкасць таго, дзе і калі яны працуюць. Чаму мы спрабуем заціснуць іх у традыцыйнае працоўнае асяроддзе? Давайце паглядзім, што людзі цяпер цэняць у сваім працоўным жыцці, і адаптуемся як кампанія, каб наладзіць наша працоўнае асяроддзе, каб адпавядаць рабочай сіле, якая зацікаўлена ў гэтай гнуткасці. Існуючае працоўнае асяроддзе ніколі не было дастаткова гнуткім для бацькоў, але пандэмія навучыла нас, што зараз мы можам быць і бацькамі, і прадуктыўна працаваць.

Бетсі Летэрман, глабальны прэзідэнт аддзела кансультацыйных паслуг at Гурток кіраўніцтва

Кожны кіраўнік, з якім я размаўляю, думае пра ўсё ў плане прадастаўлення сваім супрацоўнікам гнуткасці. У той жа час яны хочуць, каб супрацоўнікі захоўвалі свае асабістыя межы. Падчас пандэміі людзі працавалі вельмі пазней або вельмі рана. Яны занадта часта згаралі. Нядаўна я ўдзельнічаў у інтэнсіўных сесіях па стратэгіі ў камандзіроўцы, і да таго часу, як праз некалькі гадзін вярнуўся дома, я апрацаваў тое, што адбылося да таго, як вярнуўся дадому. Звычайна, калі я выходжу з Zoom дома, у мяне няма часу, каб сапраўды перайсці з рэжыму стратэгіі ў рэжым мамы.

Джэн Салдарэлі, віцэ-прэзідэнт, выканаўчы рэкрутr at Чаланер

Рынак талентаў вельмі моцны, але мы пачынаем бачыць невялікае змякчэнне. Раней кампаніі па найму наймалі кандыдатаў, але цяпер мы бачым, што арганізацыі, якія займаюцца наймам, строга ставяцца да заробку і рэгістрацыі або пераезду. Кампаніям трэба будзе звярнуць увагу на тое, як яны ствараюць культуру. Гэта ўскладняе стварэнне культуры ўзаемаадносін, калі людзі аддаленыя, бо супрацоўнікі губляюць сваю ліпкасць.

Роні Корт, віцэ-прэзідэнт аддзела людзей at Грэйкрофт

Да пандэміі мы былі двума асобнымі офісамі ў Лос-Анджэлесе і Нью-Ёрку. Пандэмія аб'яднала ўсіх, каб адчуць сябе адной кампаніяй, бо ўсе мы былі аддалены і знаходзіліся ў ёй разам. Цяпер мы гібрыдныя і адчуваем сябе нашмат бліжэй ва ўсёй арганізацыі. Каб працягваць развіваць пачуццё супольнасці, мы рэкамендуем асабістыя сустрэчы, навучанне ў штаб-кватэры або наведванне офіса ў першыя месяц-два. Мы збіраем усю каманду два разы на год, каб стварыць лепшую сувязь паміж усімі намі.

Алекс Юінг, галоўны аперацыйны дырэктар і GC at LiquiGlide

Усе, акрамя пяці з нас, працуюць у лабараторыі, і дыстанцыйнай працай мы не займаліся, пакуль нас не прымусілі. Мы вырашылі вярнуцца на поўную стаўку, і мы вельмі прыхільнікі асабістай працы. Стала цяжэй наняць кагосьці, хто мае досвед дыстанцыйнай працы, каб асабіста далучыцца да нас, але ў той жа час стала нашмат прасцей браць інтэрв'ю ў людзей выдалена.

Доктар Дэвід Рок, генеральны дырэктар і неўролаг at Інстытут нейралідэрства

Мы больш за дзесяць гадоў даследавалі, што матывуе людзей, і выявілі, што шмат у чым гэта зводзіцца да ўспрымання выбару, волі і кантролю. Кампаніі недаацэньваюць перспектыву кантролю. Пандэмія дала людзям большы кантроль над тым, дзе яны могуць працаваць, што яны апранаюць і г. д. Калі вы забіраеце кантроль у людзей, яны не вельмі задаволеныя.

Крысці Калахан, галоўны аперацыйны дырэктар at RxRevu

Ёсць месцы, дзе дыстанцыйная праца ніколі не будзе варыянтам, таму што ёсць праца, дзе вам фізічна трэба нешта зрабіць. Тым не менш, ёсць такая вялікая каштоўнасць у магчымасці набіраць кадры на нацыянальным узроўні і выкарыстоўваць кішэні ведаў, якія так спецыфічныя для таго, што вы будуеце. Я не ведаю, ці вернемся мы калі-небудзь да асабістага асяроддзя, і кампаніям трэба наладзіць гібрыдную працу. Людзі прагнуць гнуткасці. У мяне ёсць магчымасць адвесці сваё дзіця да ўрача, і я магу ўдзельнічаць у сваёй суполцы, калі захочу. У далейшым цяжар па прадастаўленні людзям большай гібкасці ляжа на кампаніях.

Маргарэт Чадвік, галоўны дырэктар па кадрах at Воўчая хуткасць

Нічога не змянілася для людзей асабіста. Прадукцыйнасць, якую мы бачылі ў людзей, якія працавалі дома, была такой жа, як і ў офісе. Мы разглядалі гэта як шлях да інавацый. Цяпер людзі могуць кіраваць сваім жыццём крыху лепш, чым раней. Мы сабралі водгукі нашых супрацоўнікаў аб тым, падабаецца ім дыстанцыйная або гібрыдная праца. Мы атрымалі шмат водгукаў ад людзей, і яны хочуць гнуткасці. Усё гэта можа працаваць. Вы прымаеце тое, што ведаеце пра сваю працу і пра тое, наколькі вам трэба быць побач з іншымі, а таксама пра сваё асабістае жыццё і стыль працы. Вазьміце тое, чаму вы навучыліся, працуючы ў офісе і цяпер працуючы дома. Працуйце там, дзе атрымліваецца. У нас ёсць культура прыслухоўвацца да нашых супрацоўнікаў.

Меліса Дэкстэр, CPO at Паўстанне здароўя

Цяпер мы застаемся аддаленымі, таму што самая вялікая перашкода, якую я бачыў, - гэта наём талентаў за апошнія 2 гады, паколькі каштоўнасці людзей змяніліся. Мы плануем забраць нашу нерухомасць і даць нам скончыцца дагавор арэнды і ўкласці гэта ў кампанію і вопыт супрацоўнікаў. Калі б вы сказалі мне 3 гады таму, што вы можаце дыстанцыйна кіраваць людзьмі, я б сказаў, што вы звар'яцелі. Калі прымусіць людзей вярнуцца ў офіс, яны звольняцца. Мы павінны ставіць псіхічнае здароўе нашых супрацоўнікаў на першае месца.

Ёхан дэ Йонг, віцэ-прэзідэнт аддзела кадраў для Вэрынт

Мы на 45% аддалены і на 55% офісны. У сакавіку 2020 года ўсе пайшлі дадому, і мы ніколі не адмаўляліся. Мы так захавалі. Супрацоўнікі пыталіся аб тым, калі ім трэба будзе вярнуцца ў офіс, і мы пыталіся ў нашых супрацоўнікаў ва ўсім свеце, што яны хочуць у апытанні. Нашы супрацоўнікі хочуць гнуткасці. Мы не збіраемся адкрываць офісы і патрабаваць ад іх вяртання, але калі яны хочуць, яны могуць пайсці ў офіс.

Гэтыя размовы былі адрэдагаваны і скарочаны для яснасці. Асаблівая падзяка Кэтлін Уолш, Джэймі Гелер і Сашы Файф за тое, што яны былі лепшымі памочнікамі.