BD пераследуе бачнасць скразной ланцужкі паставак

З таго часу, як пацярпела COVID, кіраўнікі ланцужкоў паставак пачалі кіраваць рызыкамі ў ланцужках паставак. У рамках гэтай дысцыпліны адна з самых складаных праблем заключаецца ў тым, як атрымаць бачнасць праблем, якія ўзнікаюць у пашыранай сетцы паставак.

Хаос у ланцугу паставак - гэта новая норма

Бектон ДыкінсанBDX
(BD) была ў падарожжы, каб палепшыць бачнасць у іх пашыранай ланцугу паставак. Яны называюць гэта ланцужком паставак «n-ўзроўню». Кевін Нэльсан, галоўны дырэктар па закупках і старэйшы віцэ-прэзідэнт BD, пагадзіўся даць інтэрв'ю на гэтую тэму. Г-н Нэльсан адзначае, што магчыма, што праблема з крыніцамі ў глыбіні ланцужка паставак спыніць вытворчасць для BD. «Калі здарылася COVID, мы сапраўды ўбачылі шмат праблем з ланцужком паставак. Каля 80% нашых збояў былі вынікам базы паставак n-ўзроўню, а не нашых пастаўшчыкоў першага ўзроўню. Такім чынам, у нас была вельмі вострая неабходнасць мець бачнасць таго, якія пастаўшчыкі па ўсім свеце пастаўляюць тавары, матэрыялы і сыравіну іншым пастаўшчыкам».

З прыбыткам, які перавышае 20 мільярдаў долараў у год, BD (NYSE: BDX) з'яўляецца адной з найбуйнейшых глабальных медыцынскіх тэхналагічных кампаній у свеце. Кампанія BD і яе 75,000 45 супрацоўнікаў пастаўляюць больш за 190 мільярдаў прылад штогод кліентам у больш чым XNUMX краінах.

Г-н Нэльсан працягваў тлумачыць, што падчас COVID «мы, разам з многімі іншымі кампаніямі ў свеце, былі проста ў рэжыме пастаяннага пажаратушэння. Толькі з дапамогай гэтага шырокага адлюстравання вы можаце ўбачыць, што гэта можа быць таму, што ёсць пастаўшчык ўзроўню 5, які не можа даставіць рэдказямельны мінерал з Кітая, які трапляе ў мікрапрацэсар (мы купляем). Мы не маглі азірнуцца за вугал з пункту гледжання таго, што можа адбыцца далей».

У той час як 20 гадоў таму BD магла запусціць ланцужок своечасовай пастаўкі з высокай ступенню надзейнасці, цяпер гэта немагчыма. "Я думаю, што многія людзі чакаюць, пакуль усё нармалізуецца", - сказаў г-н Нэльсан. «Мы сапраўды ўспрынялі той факт, што хаос можа быць нашай будучыняй».

BD - гэта вялікая кампанія з вельмі вялікай базай паставак. BD мае каля 5000 пастаўшчыкоў, якія пастаўляюць кампаненты і матэрыялы, якія ўваходзяць у іх прадукцыю. «Цяпер гэтыя 5000 пастаўшчыкоў знаходзяцца на ўзроўні 1. Верагодна, вам трэба памножыць гэта на 10», каб атрымаць падлік «для пастаўшчыкоў ўзроўню 2». Затым памножце на 10 для ўзроўню 3». Вам не трэба заходзіць занадта далёка ў ланцужок паставак, перш чым гаварыць аб сотнях тысяч пастаўшчыкоў. «Як вы можаце кіраваць ланцужком паставак, калі вы цалкам сляпы?»

Праблема для BD ускладняецца тым, што калі яны не пастаўляюць прадукцыю, наступствы будуць больш сур'ёзнымі, чым незадаволеныя кліенты. Некаторыя з прадуктаў BD з'яўляюцца найважнейшымі прадуктамі аховы здароўя. Калі іх не даставіць, пацыенты могуць памерці.

Пагоня за N-узроўневай бачнасцю

BD, выкарыстаў рашэнне для кіравання рызыкамі ў ланцугу паставак. Але яны не мелі бачнасці за межамі сваіх пастаўшчыкоў першага ўзроўню. Яны пайшлі на пошук рашэння па кіраванні рызыкамі, якое магло б дазволіць ім больш глыбока бачыць іх пашыраны ланцужок паставак. У выніку яны атрымалі рашэнне ад Эверстрым.

У размове з галоўным дырэктарам па апрацоўцы дадзеных Everstream выканаўчы дырэктар сказаў аўтару, што кампанія выкарыстоўвае штучны інтэлект (AI) і вялікія дадзеныя для вырашэння гэтай шматузроўневай праблемы. Напрыклад, кампанія мела доступ да велізарнай колькасці гандлёвых дадзеных. Але я быў настроены скептычна. Недастаткова мець дадзеныя; вам патрэбны правільны тып даных! Я мог зразумець, як гандлёвыя дадзеныя дазволяць рашэнню выяўляць патэнцыйных пастаўшчыкоў у пашыранай ланцужку паставак, але не тое, як рашэнне даведаецца, што менавіта фабрыка пастаўшчыка ў Сіань, Кітай - у адрозненне ад Цяньцзіня - была крыніцай для кампанента, які у рэшце рэшт апынуўся ў прадукце. У артыкуле я выказаў свой скептыцызм і сказаў, што, на маю думку, выкарыстанне ІІ для вырашэння гэтай праблемы прывядзе да вялікай колькасці ілжывых спрацоўванняў.

Г-н Нэльсан патлумачыў, што ён таксама быў настроены скептычна. «Я не збіраюся рабіць выгляд, што дакладна разумею, як гэта працуе. Але, будучы скептыкам, я праверыў слушнасць». Перш чым пачаць бізнес з Everstream, BD папрасіла Everstream скласці карту ланцужка паставак для адной лінейкі прадуктаў. «Яны вярнуліся праз тры дні і сказалі: «У нас ёсць карта для вас». І я сказаў: «Вы не можаце. Гэта немагчыма! Мы працавалі над гэтым чатыры гады. Мы не можам атрымаць дадзеныя. Але мы змаглі вярнуцца да кожнага пастаўшчыка і пацвердзіць, што гэта (адлюстраванне ад Everstream) было дакладным». Г-н Нэльсан хутка прыйшоў да высновы, што Everstream быў як мінімум на 90% дакладным. І з такой складанай праблемай гэта «выдатна». З тых часоў кампанія BD дасягнула вельмі высокага ўзроўню дакладнасці, значна большай за 90 %, для ланцужкоў паставак прадуктаў, якія яны адлюстравалі. Гэта дакладнасць, у шмат разоў вышэйшая за тое, што яны дасягнулі са сваім старым рашэннем.

З іншым пастаўшчыком па кіраванні рызыкамі яны патрацілі чатыры гады, спрабуючы скласці карту сваёй пашыранай ланцужкі паставак. Яны патрацілі шмат грошай. І ўсё ж BD так і не дасягнуў таго ўзроўню дакладнасці, які ім быў зручны. Акрамя таго, на наступны дзень пасля таго, як BD нанёс на карту пашыраны ланцужок паставак, усё пачне мяняцца, і карта рызыкі стане ўсё менш і менш дакладнай.

Метадалогія іншага пастаўшчыка праграмнага забеспячэння для кіравання рызыкамі была заснавана на апытаннях. Яны звярталіся да вытворцы ўзроўню 1 і прасілі іх вызначыць пастаўшчыкоў ўзроўню 2 для дэталяў, якія ўваходзяць у пэўны кампанент. Затым кампанія BD звярталася да пастаўшчыкоў 2-га ўзроўню і папрасіла іх вызначыць сваіх пастаўшчыкоў 1-га ўзроўню (якія будуць пастаўшчыкамі 3-га ўзроўню для BD). І гэта будзе працягвацца да таго часу, пакуль не будзе адлюстравана ланцужок паставак прадукцыі. Але чым далей ішоў BD па ланцужку паставак, тым менш стымулаў для пастаўшчыкоў было ўдзельнічаць у гэтых вучэннях.

Нягледзячы на ​​тое, што адлюстраванне ў Everstream можа быць зроблена значна хутчэй, чым у старым працэсе, з сотнямі тысяч пастаўшчыкоў n-ўзроўню, Becton Dickinson прыйшлося расставіць прыярытэты, якія ланцужкі паставак прадуктаў яны адлюстроўваюць. Яны аддалі перавагу адлюстраванню 94 ланцужкоў паставак, якія маюць вырашальнае значэнне, таму што збой у гэтых ланцужках паставак можа прывесці да пакут ці нават смерці пацыентаў.

Перавагі скразной бачнасці базы паставак

BD выкарыстоўвае бачнасць некалькімі спосабамі. Па-першае, убачыўшы праблему раней за сваіх канкурэнтаў, яны могуць хутчэй адрэагаваць на праблемы, зрабіць папярэднюю пакупку і атрымаць большы запас ключавых кампанентаў, якія, верагодна, будуць у дэфіцыце. Карацей кажучы, яны маюць перавагу ў спрыце перад канкурэнтамі.

Па-другое, рашэнне для бачнасці выкарыстоўваецца для павышэння ўстойлівасці ланцужка паставак. Калі ў свеце ёсць толькі адзін пастаўшчык, які забяспечвае найважнейшы кампанент, ці трэба мне выкарыстоўваць два крыніцы? Ці трэба мне рэструктурызаваць кантракт з імі? Мне трэба больш запасаў? Усе гэтыя розныя зменныя дапамагаюць нам знізіць рызыку ў прадуктовай лінейцы». Г-н Нэльсан растлумачыў, што існуе мноства розных сцэнарыяў устойлівасці, якія можна запусціць з Everstream. Можна спытаць, што, калі ў Паўднёвай Карэі адбыўся землятрус? «Вы бачыце, што ў вас ёсць чатыры пастаўшчыка, якія могуць выклікаць непакой. Вы можаце адлюстраваць свае лінейкі прадуктаў адным націскам кнопкі, каб сказаць: добра, гэтыя пастаўшчыкі ўносяць свой уклад у пяць прадуктаў BD».

Па-трэцяе, інструмент можа палепшыць іх фінансавы прагноз. Інструмент можа паведаміць ім, якая частка іх даходаў знаходзіцца пад пагрозай, калі ў нейкі момант пашыранай ланцужкі паставак адбудзецца збой.

Нарэшце, інструмент - гэта інструмент продажаў. Яны паказваюць бальніцам іх магчымасці ў галіне кіравання рызыкамі ў ланцугу паставак і дапамагаюць патэнцыйным кліентам зразумець, што рызыкі, звязаныя з працай з BD, ніжэйшыя, чым з канкурэнтамі BD.

Тэхналогіі недастаткова

У ланцужку паставак BD каманда па закупках адыгрывае ключавую ролю ў кіраванні рызыкамі. Менеджэры па закупках павінны засяродзіцца не толькі на эканоміі грошай. Перад іх кіраўнікамі пастаўлена задача павысіць агульны кошт. А агульная вартасць уключае ў сябе такія паказчыкі, як якасць, стымуляванне інавацый у базе паставак і рызыка.

Для дасягнення гэтай мэты BD пераводзіць сваю стратэгію закупак з арыентацыі выключна на катэгорыю - менеджэры катэгорый, якія займаюцца, напрыклад, смоламі або ўпакоўкай - на больш шырокую ўвагу, якая ахоплівае лінейку прадуктаў. Менеджэры па закупках павінны разумець усе кампаненты, якія ўваходзяць у склад прадукту, і кампаненты n-ўзроўню, якія могуць быць дадатковымі рызыкамі. "Мы хочам, каб яны кіравалі катэгорыяй, але таксама мелі погляд на прадукт", - растлумачыў г-н Нэльсан. «Ім трэба разглядаць увесь прадукт, і яны аптымізавалі ўсе яго элементы».

Нягледзячы на ​​тое, што многія закупачныя арганізацыі ўсё яшчэ «старой школы», мы актыўна перайшлі да больш шырокай карціны, дзе менеджэрам прапануецца ўлічваць, як іх дзейнасць уплывае на пацыента. «Вярніце яго пацыенту. Рабіце гэта кожны раз.

«Я думаю, што карысць тут, і я пастаянна размаўляю з нашымі калегамі», адлюстроўваецца ў лічбах абароту. «Наша тавараабаротнасць складае 4%. Гэта фенаменальна! Нашыя калегі маюць 12, 18 і нават 28% абароту. «Паколькі мы змянілі тое, што яны робяць і як яны гэта робяць, гэта значна больш захапляльная і карысная роля».