Апавяданне бізнесу праз нявызначанасць: зліцці і паглынанні

Гульнявая індустрыя ахоплена навінамі аб тым, што Microsoft набудзе «магутную» Activision Blizzard Inc. за крутыя 70 мільярдаў долараў. WSJ піша, што зліццё будзе спрабаваць «ускалыхнуць гульнявую індустрыю шляхам пашырэння бібліятэкі блокбастараў відэагульняў праграмнага гіганта і актывізацыі яго намаганняў па прыцягненні спажыўцоў да яго воблачнага гульнявога сэрвісу».

Колькі разоў вы чулі гэтую гісторыю? Кампанія X набывае кампанію Y за мегадаляры. Гэта зліццё павінна стаць... адным з самых амбіцыйных... самых прыбытковых... для трансфармацыі індустрыі Z. Дзякуючы найвышэйшай ступені, якая выкарыстоўваецца ў гісторыях аб зліццях і паглынаннях, мы хочам уявіць сабе ўражлівы ўплыў, які абяцае аказаць нядаўна аб'яднаная кампанія - няхай гэта будзе змяненне ландшафту для спажыўцоў ва ўсім свеце або станаўленне дамінуючага гульца. Прыбытак будзе ашаламляць. 

Чым скончыцца гісторыя? 

Гісторыя няўдалых зліццяў падобная да абнадзейлівай гісторыі зліццяў і паглынанняў. «Доўгачаканае» ўздзеянне кампаніі XY так і не ажыццявіцца. Павелічэнне ахопу рынку і пашырэнне магчымасцей так і не былі рэалізаваны, што расчаравала інвестараў і супрацоўнікаў. Аб'яднанне не атрымалася з-за...

Хоць прычыны змяняюцца ад здзелкі да здзелкі, часта ключавым кампанентам з'яўляецца тое, як было апрацавана зліццё культур дзвюх кампаній. 

У большасці першых справаздач аб зліццях і паглынаннях эксперты лічаць добрую здзелку, калі фінансавыя паказчыкі, прыбытковасць і магчымасці дзвюх кампаній супадаюць. Але часцей за ўсё культура кампаніі ігнаруецца або недаацэньваецца як найважнейшы кампанент. 

Разгледзім выпадак найбуйнейшага зліцця ўсіх часоў: AOL і Time Warner. Калі пра гэта было абвешчана, людзі назвалі гэта гістарычнай здзелкай, якая зробіць рэвалюцыю ў СМІ і самім Інтэрнеце. Але сёння здзелка на 350 мільярдаў долараў вядомая як гістарычны правал. Аб'яднанне культур дзвюх кампаній на вяршыні цыкла краху доткам аказалася, што знішчае магчымасці дзвюх кампаній стаць адной.  

«Урок заключаецца ў тым, каб ставіцца да культуры кампаніі так, як да ацэнкі тэхналогій, фінансавай ацэнкі, уліковых запісаў і задаволенасці кліентаў, юрыдычных кантрактаў і г. д., уключыце гэта ў сваю праверку», — кажа Майк Сіманс, генеральны дырэктар кампаніі andros, якая займаецца медыцынскімі тэхналогіямі, якая нядаўна набыла іншы медыцынскі бізнес, Glenridge Health, каб павялічыць свае магчымасці. Сіманс таксама падкрэсліў важнасць прамога зносін. «З самага пачатку мы былі ясныя. Мы набылі Glenridge. Тут будзе рэалізоўвацца наша культура».

Цесная супраць свабоднай культуры

У нядаўнім даследаванні, апублікаваным у Harvard Business Review, даследчыкі выявілі, што на поспех зліццяў моцна паўплывала свабодная культура ў параўнанні з жорсткай. Свабодная культура кампаніі часта цэніць крэатыўнасць і інавацыі, у той час як вузкая культура цэніць іерархію і эфектыўнасць. Даследчыкі «выявілі, што зліцці з больш выяўленымі жорсткімі і свабоднымі падзеламі ў цэлым дзейнічаюць горш. У сярэднім праз тры гады пасля зліцця рэнтабельнасць актываў кампаній-пакупнікоў знізілася на 0.6 працэнтнага пункта, або на 200 мільёнаў долараў чыстага прыбытку ў год».

Сторытэлінг як сэнсабудаванне 

Незалежна ад таго, уключае зліццё і паглынанне шчыльную і няшчыльную кампанію, кожнае зліццё прынясе няўпэўненасць у яе супрацоўнікаў. Падчас паглынанняў і зліццяў людзі маюць прыроджаную схільнасць распавядаць сабе (і людзям вакол іх) гісторыі. Апавяданне - гэта дзеянне, якое стварае сэнс. У часы нявызначанасці нам найбольш патрэбныя гісторыі. 

«Гісторыі дапамагаюць нам згладзіць некаторыя рашэнні, якія мы прынялі, і стварыць нешта значнае і разумнае з хаосу нашага жыцця», — кажа Дэн Макадамс, прафесар псіхалогіі Паўночна-Заходняга ўніверсітэта. 

Павышэнне дасведчанасці аб культуры праз гісторыі

Шмат гадоў таму былая кліентка з Бразіліі, якая вырасла ў нямецкай сям'і і нямецкай суполцы, не ўсведамляла сваёй унікальнай культуры, пакуль не пераехала ў іншую правінцыю на новую пасаду кіраўніка. У гэтай кампаніі яна была ашаломленая ўяўнай непавагай і неахайнымі звычкамі сваёй каманды: сустрэчы пачыналіся позна і заўсёды былі перапоўнены асабістымі гісторыямі з выходных або абменам меркаваннямі пра апошні фільм. 

Але тое, што яна разглядала як неэфектыўнасць, якую трэба было выправіць, сапраўды было культурнай каштоўнасцю для супольнасці і стварэння каманды. Калі яна спрабавала рэалізаваць правілы, якія, на яе думку, былі здаровым сэнсам, яе каманда палічыла яе напружанай і нядобразычлівай. Пазней яна зразумела, што не была эфектыўным мэнэджарам, якім хацела быць, таму што не ведала пра свае культурныя адрозненні або культурныя нормы ў сваёй новай кампаніі. 

«Гісторыі перадаюць культуру, гісторыю і каштоўнасці, якія аб'ядноўваюць людзей... гісторыі, якія ў нас агульныя, з'яўляюцца важнай часткай сувязяў, якія звязваюць», — пішуць Ванэса Борыс і псіхолаг Лані Петэрсан, псіхолаг Гарварда. Мерапрыемствы і сустрэчы ў кампаніі, на якіх дзеляцца гісторыямі, ствараюць магчымасці для стварэння каманды і ўзаемаразумення культур кампаніі. У арганізацыях і бізнесе Барыс і Петэрсан працягваюць: «гісторыі, якія расказваюць іх лідэры, дапамагаюць умацаваць адносіны такім чынам, што не робяць фактычныя заявы, змешчаныя ў кропкі або лічбы».  

Стварэнне месцаў для апавядання можа дапамагчы павысіць дасведчанасць кіраўнікоў і супрацоўнікаў аб культурных адрозненнях паміж кампаніямі, якія зліваюцца. Барыс і Петэрсан тлумачаць: гісторыі «будуюць знаёмства і давер і дазваляюць слухачу ўвайсці ў гісторыю там, дзе яны знаходзяцца, што робіць іх больш адкрытымі для навучання». Быць адкрытым для вывучэння гэтых розных культур кампаніі з'яўляецца адным з першых крокаў, неабходных для барацьбы з уплывам зліцця або паглынання на месцах. 

Акрамя таго, гісторыі могуць дапамагчы камандам справіцца з праблемамі і зменамі, якія адбываюцца падчас зліцця або паглынання. Даследаванні паказалі, што гісторыі, асабліва поўныя надзеі гісторыі, якія дэталёва апісваюць барацьбу і ўзрушэнні, дапамагаюць людзям мець надзею падчас цяжкіх падзей і атрымаць мудрасць ад іх.  

Якія гісторыі распавядаюць у вашай арганізацыі?

Падчас зліццяў і паглынанняў важныя гісторыі, якія распавядаюцца. «Мы спрабавалі прымусіць кіраўнікоў сярэдняга звяна распавесці гісторыю набыцця і бачанне буйной кампаніі сваім камандам», — кажа генеральны дырэктар andros Майк Сіманс. «Гэта цяжка зрабіць правільна, і ў канчатковым рахунку мы маглі б зрабіць гэта лепш, калі больш мэтанакіравана дапамагалі ім навучыцца распавядаць гісторыю сваімі словамі. » 

Нягледзячы на ​​тое, што прыцягненне і адаптацыя новых супрацоўнікаў у канчатковым выніку былі паспяховымі, Сіманс лічыць, што пераход мог быць больш плаўным і хуткім, калі б ён лепш абсталяваў такім чынам сваіх кіраўнікоў сярэдняга звяна.

З указаннем або без, супрацоўнікі і кіраўнікі будуць запаўняць прабелы і адказваць на іх пытанні гісторыямі. Як вы дасце магчымасць сваім супрацоўнікам і кіраўнікам распавесці пра змены?