Выдатнае лідэрства азначае прадастаўленне людзям аўтаноміі — з 3 абмежаваннямі

Выдатнае лідэрства характарызуецца ўсімі відамі дзейнасці і атрыбутамі, але прадастаўленне супрацоўнікам аўтаноміі можа быць адным з найбольш уплывовых. Новыя дадзеныя сведчаць аб тым, што аўтаномія істотна ўплывае на ўсё: ад прадукцыйнасці і культуры да ўтрымання і дабрабыту.

Але аўтаномія не азначае цалкам свабоднага выбару або адмовы ад адказнасці. Зусім наадварот: аўтаномія павінна быць забяспечана прадукцыйнымі межамі і значнымі абмежаваннямі, каб мець найлепшы эфект.

Бізнес-абгрунтаванне аўтаноміі

Прадастаўленне людзям большага выбару і кантролю над іх працай - гэта сапраўды добрая ідэя, і новыя дадзеныя пацвярджаюць гэта, робячы аўтаномію вартай увагі для лідэраў.

прадукцыйнасць

Калі супрацоўнікі мелі магчымасць вырашаць, калі ім працаваць, яны мелі ў 2.3 разы больш шанцаў дасягнуць высокай прадукцыйнасці ў параўнанні з людзьмі з меншай аўтаноміяй, паводле даследавання, праведзенага Gartner.

культура

Калі ў іх быў большы выбар, 83% супрацоўнікаў пазітыўна глядзелі на культуру сваёй арганізацыі ў параўнанні з 47% тых, каму не хапала кантролю...паводле даследавання Atlassian.

ўтрыманне

Згодна з дадзенымі Gartner, з большым выбарам супрацоўнікі мелі ў 2.3 разы больш шанцаў застацца ў сваёй арганізацыі.

інавацыя

Большая гнуткасць у працы таксама станоўча паўплывала на інавацыі, паводле дадзеных Atlassian. У прыватнасці, 71% заявілі, што яны былі інавацыйнымі, у параўнанні з 57% без выбару.

дабрабыт

• Згодна з дадзенымі Gartner, калі супрацоўнікі мелі большую аўтаномію ў сваёй працы, яны мелі ў 1.9 разы менш шанцаў адчуваць стомленасць.
• Акрамя таго, калі людзі, якія займаюцца працай з высокім стрэсам, менш кантралююць свой працоўны працэс, гэта негатыўна адбіваецца на іх здароўі і даўгалецці. Але людзі з большай аўтаноміяй у прыняцці рашэнняў не адчувалі такіх жа негатыўных наступстваў для здароўя 2 асобны даследаванні, праведзеныя ў Універсітэце Індыяны.
• І калі людзі больш кантралявалі межы паміж працоўным і асабістым жыццём і маглі кіраваць уварваннямі з дапамогай разумных прылад, у іх было менш стрэсу, менш турбот і лепш спаць, паводле даследавання, праведзенага Універсітэт штата Ілінойс.
• Акрамя таго, з вялікім выбарам толькі 14% людзей паведамілі, што адчуваюць выгаранне, у параўнанні з 36%, якія не мелі кантролю, паводле даследавання Atlasssian.

Абмежаванні і лідэрства

Выдатныя вынікі патрабуюць аўтаноміі, але гэта не значыць, што аўтаномію трэба прадастаўляць беззапаветна. Людзі па-ранейшаму цэняць яснасць, абмежаванні і адказнасць.

#1 – Аўтаномія і чаканні

У перыяд, калі да людзей увесь час прыходзіць так шмат інфармацыі, яснасць можа дапамагчы паменшыць перагрузку. З неўралагічнага пункту гледжання людзі імкнуцца пазбягаць двухсэнсоўнасці і аддаюць перавагу пэўнасці, таму яснасць мэтаў і чаканняў можа асабліва пашырыць магчымасці.

Занадта вялікая аўтаномія можа выклікаць у людзей пачуццё няўпэўненасці ў тым, што яны павінны зрабіць, калі і наколькі гэта важна для кампаніі. Замест гэтага мудрыя лідэры даюць людзям кірунак і звязваюць іх працу з больш шырокай мэтай. Яны тлумачаць, як праца людзей уплывае на працу іншых унутры і па-за арганізацыяй, і яны вызначаюць чаканні адносна якасці працы і вынікаў, якіх людзі павінны дасягнуць. Гэтая яснасць дапамагае паменшыць неадназначнасць і стрэс, які можа яе суправаджаць.

№ 2 – аўтаномія і суперажыванне

Вялікія лідэры таксама спагадлівыя, і калі яны дэманстраваць суперажыванне, усякія вялікія рэчы здараюцца для людзей і арганізацый — у тым ліку павышэнне прадукцыйнасці, узаемадзеянне, інавацыі і дабрабыт.

Эмпатыя таксама звязана з аўтаноміяй, таму што людзі цэняць розныя віды выбару. Некаторыя супрацоўнікі могуць квітнець, маючы большы кантроль над сваім працоўным часам, каб яны маглі скончыць раней, каб паглядзець футбольны матч дзіцяці або паклапаціцца пра старэйшага члена сям'і, а потым забраць іх пазней, каб скончыць свае вынікі. Для іншых выбар таго, якую працу яны робяць, можа быць найбольш значным - мець магчымасць займацца развіццём або браць на сябе ініцыятывы па-за межамі сваіх звычайных абавязкаў. А для іншых найбольшай перавагай можа стаць уплыў на членаў каманды, якіх яны запрашаюць у свой праект.

Прыміце эмпатычны падыход, засяроджваючыся на патрэбах кожнага чалавека і пытаючыся ў яго, што ён цэніць, забяспечваючы віды аўтаноміі, якія найлепшым чынам адпавядаюць яго прыярытэтам і ролі. Безумоўна, розная праца будзе мець абмежаванні, але калі вы можаце збалансаваць патрэбы працы з унікальнымі жаданнямі супрацоўніка, гэта дае станоўчы ўплыў - няхай гэта будзе прадастаўленне большага выбару ў тым, калі, дзе, як і з кім выконваецца праца .

№ 3 – Аўтаномія і падсправаздачнасць

Гэта міф, што аўтаномія таксама не ідзе разам з падсправаздачнасцю. Нягледзячы на ​​тое, што вы хочаце забяспечыць большы ўзровень выбару, неабходна таксама трымаць людзей адказнымі за вынікі. Гэта таксама міф, што людзі не хочуць прыцягваць да адказнасці. Фактычна адказнасць звязана з каштоўнасцю і прызнаннем.

Калі лідэры прыцягваюць людзей да адказнасці, яны пасылаюць паведамленне, што цэняць працу чалавека, яго ўдзел і ўклад. Калі праца супрацоўнікаў вымяраецца, гэта выдатная магчымасць даць прызнанне. А калі гэтага не адбываецца, водгукі кіраўнікоў даюць дэманстрацыю таго, што яны клапоцяцца аб паляпшэнні і развіцці супрацоўнікаў.

Выдатныя лідэры звяртаюць увагу на працу, якую робяць людзі, даюць водгукі аб ёй і ўзнагароджваюць супрацоўнікаў, калі яна выдатная.

Гнуткая будучыня

Будучыня працы, безумоўна, будзе гнуткай, і яна будзе ўключаць больш шырокі выбар для супрацоўнікаў. Але каб атрымаць лепшы досвед працы, аўтаномнасць павінна суправаджацца агаворкамі. Па меры таго, як свет працы рухаецца наперад, будзе больш даведацца пра тое, як супрацоўнікі застаюцца ўцягнутымі і звязанымі — і пра тое, як гнуткасць спалучаецца з вынікамі.