Як Vital Farms пазбягае вялікай адстаўкі, прымаючы выдаленую працу і ствараючы разнастайнасць

Рабочыя добраахвотна звальняюцца са сваіх працоўных месцаў у рэкорднай колькасці ў тым, што называюць Вялікай адстаўкай. Па дадзеных Міністэрства працы ЗША, у перыяд з красавіка па чэрвень 11 года больш за 2021 мільёнаў працоўных пакінулі працу. Многія кампаніі шукаюць рухаючую сілу гэтай эканамічнай тэндэнцыі. Існуе мноства тэорый, але адно з найбольш праўдападобных тлумачэнняў заключаецца ў тым, што людзі пераглядаюць свае прыярытэты пасля таго, як амаль два гады змагаліся з пандэміяй COVID-19. 

Каб лепш зразумець тэндэнцыю і працягнуць ранейшую размову пра бізнес, арыентаваны на зацікаўленых бакоў, я паразмаўляў з Расэлам Дыез-Кансека, прэзідэнтам і генеральным дырэктарам Vital Farms, этычнай харчовай кампаніі, якая базуецца ў Осціне, штат Тэхас. З'яўляючыся сертыфікаванай карпарацыяй B з 2015 года, Vital Farms збалансуе мэту з прыбыткам праз абавязацельствы перад зацікаўленымі бакамі, сярод якіх яе супрацоўнікі, сетка сямейных фермераў, пастаўшчыкі, кліенты, спажыўцы, супольнасці, навакольнае асяроддзе і акцыянеры.  

Ён падкрэслівае, што важна прыняць культуру арыентацыі на людзей і як гэтая стратэгія можа дапамагчы іншым кампаніям стварыць трывалыя сувязі са сваімі супрацоўнікамі. «Цяжка пабудаваць высокапрадукцыйную культуру, калі людзі не задавальняюць свае асноўныя патрэбы», — кажа Дыез-Кансека. Прыслухоўванне да патрэб супрацоўнікаў і ўнясенне змяненняў у адпаведнасці з гэтымі патрэбамі дапамаглі кампаніі развівацца падчас пандэміі.

У нашай размове ў рамках майго даследавання мэтанакіраванага бізнесу Дыес-Кансека абмяркоўвае магчымасць аддаленай працы і пошук спосабаў уключэння сувязі ў вопыт, працягваючы ўмацоўваць трывалыя адносіны з сеткай Vital Farms з больш чым 250 сямейных фермераў і павялічваючы іх намаганні па разнастайнасці, справядлівасці і інтэграцыі. 

Крыстафер Маркіз: Як кампанія Vital Farms упершыню адрэагавала на COVID-19 і адаптавала сваю практыку?

Расэл Дыес-Кансека: Мы пачалі, як і ўсе ў сакавіку 2020 года, проста спрабуючы зрабіць усё, што маглі, з абмежаванай інфармацыяй, якой хто-небудзь валодаў на той момант. І пасля таго, як мы некалькі месяцаў працавалі выдалена, мы зразумелі, што многім людзям гэта сапраўды спадабалася, у тым ліку і мне. 

Такім чынам, мы пачалі распытваць усіх, што яны аддаюць перавагу. Мы ніколі не заходзім у канферэнц-залу як вышэйшае кіраўніцтва і не прымаем гэтыя рашэнні ад імя членаў нашай каманды; мы пытаемся ў іх, чаго яны хочуць. Каля 90 % нашых супрацоўнікаў заявілі, што хочуць гнуткасці — свабоды выбару, ці могуць яны заходзіць у офіс. І калі мы прымалі гэтае рашэнне — ці варта нам назаўжды з’язджаць з офіса, — мы размаўлялі з іншымі кампаніямі, якія мелі досвед дыстанцыйнай працы. Я пастаянна чуў, што вы не можаце разглядаць аддаленую працу як праблему, якую трэба звесці да мінімуму, пакуль вы чакаеце вяртання да "рэальнага" спосабу працы. Вы павінны цалкам прыняць гэта.

Пачуўшы гэты водгук, некалькі рэчаў сталі для мяне да болю відавочнымі. Па-першае, пакуль мы не ўзялі на сябе абавязацельства працаваць выдалена, увесь гэты вопыт адчуваў сябе адцягваючым, пакуль мы чакалі вяртання ў офіс. Па-другое, пакуль мы ўсё яшчэ складалі бюджэт, зыходзячы з таго, што адбываецца ў свеце які выкарыстоўваецца каб працаваць, мы будзем рабіць недастаткова інвестыцый у падключэнне для аддаленых людзей.

І хоць мы зразумелі, што можам зэканоміць грошы на нерухомасці, парада, якую я атрымаў ад тых, хто мае досвед працы з дыстанцыйнай культурай, заключалася ў тым, што не думаць пра гэтыя зберажэнні як пра грошы, якія трэба скідаць на рэзультат. Цяпер гэты бюджэт павінен быць вашым бюджэтам на падарожжа і падключэнне. У прынцыпе, не выбірайце выдаленую працу з-за грошай. Рабіце гэта пра людзей і рабіце так, каб гэта працавала як мага лепш.

Такім чынам, прыкладна ў пачатку 2021 года мы вырашылі, што больш не будзем мець будынак штаб-кватэры. Мы б прынялі дыстанцыйную працу як наш «план назаўжды». І пасля трох месяцаў аддаленай працы адбыўся цікавы феномен. Мы зразумелі, што можам наняць людзей з любой кропкі краіны. Гэта стала цудоўнай магчымасцю, таму што цяпер мы прыцягваем выдатных людзей, з якімі звычайна не сустрэліся б. Фактычна, калі вы паглядзіце статыстыку, у сакавіку 65 года каля 2020% нашай каманды знаходзіліся ў Осціне, штат Тэхас. Але сёння толькі 33% знаходзяцца ў Осціне. Такім чынам, мы ўзялі на сябе абавязацельствы і вельмі ўпарта працуем, каб задаволіць патрэбы ўсіх. 

Маркіз: Ці можаце вы расказаць больш пра тое, як розныя каманды працуюць над падключэннем? Ці ёсць памяшканне, куды сапраўды могуць пайсці вашы супрацоўнікі, ці вы здымаеце памяшканне па меры неабходнасці?  

Дыес-Кансека: Калі мы абвясцілі, што не будзем вяртацца ў офіс як месца, дзе можна сядзець за сталом, мы стварылі камітэт з усёй кампаніі, каб пераасэнсаваць наш офіс як агульную працоўную прастору, месца для збораў і святкавання. Таму што ўсё яшчэ ёсць патрэбы ў асабістай творчасці, супрацоўніцтве, навучанні і сувязі, і мы хацелі гэта цалкам падтрымаць. 

У цяперашні час мы рэканструюем наш офіс у Осціне ў агульную працоўную прастору. У нас таксама ёсць невялікая частка прыбудовы, якую мы дазваляем людзям рэзерваваць. Але каб не класці ў кішэню зберажэнні на нерухомасці, мы звычайна здымаем канферэнц-залы, нумары ў гасцініцах або канферэнц-залы. Мы разумна выкарыстоўваем нашы рэсурсы, але калі нам трэба аб'яднацца, мы аб'яднаемся. І калі вы ўзялі на сябе абавязацельствы зверху ўніз, справа налева, працаваць выдалена як адзіны спосаб, якім вы збіраецеся працаваць, то вы можаце прымяніць наша стаўленне да пастаяннага ўдасканалення для вырашэння праблем, звязаных з аддаленай працай.

Вось прыклад: я быў на канферэнцыі мінулай восенню, і іншы генеральны дырэктар падзяліўся некаторымі практыкамі, якія яны прынялі для асабістага супрацоўніцтва. Ён падзяліўся вельмі простай ідэяй, якая мне спадабалася і з якой мы пачалі эксперыментаваць. Ён сказаў, што калі вы знаходзіцеся ў канферэнц-зале і ўсе разам, але адзін чалавек аддалены, вопыт аддаленага чалавека зусім іншы. Яны глядзяць на ўсіх, размаўляюць паміж сабой. Яны сядзяць у канцы канферэнц-стала і проста назіраюць за тым, як узаемадзейнічае пакой, поўная людзей. Ён сказаў, што адзін са спосабаў зрабіць гэта больш даступным - гэта прымусіць усіх удзельнікаў канферэнц-залы ўдзельнічаць у анлайн-сустрэчы са свайго ноўтбука, знаходзячыся за сталом, замест таго, каб выкарыстоўваць вялікі экран на сцяне. Такім чынам вы зможаце размаўляць з чалавекам насупраць, а чалавек, які знаходзіцца на адлегласці, можа бачыць ваш твар, як калі б вы размаўлялі па Zoom. Гэта была геніяльная ідэя, і таму мы пастаянна шукаем у свеце самародкі, падобныя на гэты, каб умацаваць тое, як мы практыкуем дыстанцыйную культуру.

Маркіз: Якія тры водгукі вы б далі іншым генеральным дырэктарам адносна аддаленай працы?

Дыес-Кансека: Нумар адзін вяртаецца да нашай мадэлі зацікаўленых бакоў. Вы павінны пачаць думаць пра сваіх людзей, а не толькі пра тое, як прымусіць іх быць прадуктыўнымі. Як толькі вы пачнеце думаць пра людзей як пра людзей, вы зможаце задаваць правільныя пытанні аб іх надзеях і марах, іх жаданнях і патрэбах і іх сапраўдных абмежаваннях. Таму што сапраўды цяжка пабудаваць высокапрадукцыйную культуру, калі людзі не задавальняюць свае асноўныя патрэбы. 

Па-другое, калі вы хочаце прымусіць дыстанцыйную працу працаваць, вы павінны гэта прыняць. Вы не можаце думаць пра гэта як пра тое, што мы збіраемся сядзець, пакуль не вернемся ў офіс; вы павінны цалкам аддаць сябе. Гэта паведаміць, колькі часу вам трэба выдаткаваць на творчыя рашэнні і на разважанні аб складанні бюджэту. У нашай камандзе ёсць чалавек, які, верагодна, марнуе ад траціны да паловы свайго часу толькі на разважанні аб дыстанцыйным падключэнні, планаванні мерапрыемстваў і пошуку пастаўшчыкоў, якія могуць займацца такімі рэчамі, як навучанне кулінарным курсам. Мы спрабуем узяць усё тое, што нам падабаецца ў сумесным знаходжанні, і знайсці спосаб неяк перадаць крыху гэтага вопыту нашым людзям, якія жывуць па ўсёй краіне. Мы ўсё яшчэ вучымся, але я думаю, што гэта працуе вельмі добра.

Нарэшце, не думайце пра выдаленую працу як пра спосаб зэканоміць грошы. Пачніце з размовы са сваімі людзьмі, бо ў канчатковым выніку гэта павінна зыходзіць з месца клопату пра зацікаўленых бакоў. Калі гэта не так, то вы збіраецеся аптымізаваць няправільныя рэчы. 

Маркіз: Давайце змесцім увагу. Раней мы гаварылі пра вашу працу з сямейнымі гаспадаркамі, якія з'яўляюцца вашымі пастаўшчыкамі. Я хацеў бы пачуць аб тым, што вы зрабілі на працягу пандэміі COVID-19 для паляпшэння гэтых адносін. 

Дыес-Кансека: Мы вельмі наўмысна ўкладвалі час, грошы і энергію ў тое, каб быць сапраўды выдатнымі партнёрамі з нашымі пастаўшчыкамі. І гэта не абавязкова азначае, што трэба плаціць ім больш, чым іншым хлопцам. Гэта азначае прыхільнасць да ўстойлівых вынікаў для нашых зацікаўленых бакоў. Мы сканцэнтраваны на тым, каб забяспечыць іх эканамічную жыццяздольнасць. Дык як гэта выглядае? Ну, у нас каля 25 чалавек, якія падтрымліваюць нашу сетку з больш чым 250 сямейных ферм, што складае суадносіны адзін да 10. І ў гэтых 25 чалавек мноства задач, адна з якіх - пабудаваць адносіны ўзаемнай адказнасці са сваімі фермерамі. 

Асобна мы хочам пераканацца, што тое, што адбываецца на ферме, кожны дзень адпавядае або перавышае стандарты нашага брэнда. Але ўсё пачынаецца з асновы нашых адносін з імі. Таму што, калі ўсё, што мы рабілі, гэта з'яўляцца кожны дзень і спрабаваць злавіць нашых фермераў, якія робяць нешта не так, або ствараць адчуванне, што мы заўсёды даем ім спіс выпраўленняў памылак, тады сапраўды цяжка пабудаваць даверныя адносіны. Асноўная роля гэтых 25 чалавек - падтрымліваць іх у дасягненні поспеху, быць сапраўднымі і ствараць сяброўства, і ўсё гэта яшчэ да таго, як яны нават вырашаць, што хочуць працаваць з намі.

Я памятаю, як чытаў пра Універсітэт Макдональдса і пра тое, як яны прапануюць навучанне. Іх работнікі праходзяць навучанне, перш чым стаць уладальнікамі франшызы. І таму мы таксама прапануем навучанне нашым будучым фермерам яшчэ да таго, як яны падпішуцца. Многія з іх раней не былі птушкагадоўцамі, і мы хочам, каб яны дакладна ведалі, у што яны ўвязваюцца.

Маркіз: Якое іх паходжанне, калі яны яшчэ не птушкагадоўцы?

Дыес-Кансека: Яны іншы тып фермераў. І, магчыма, яны з'яўляюцца слупамі сваёй супольнасці з абавязацельствам рабіць усё правільна. Магчыма, у іх ёсць патрэбны кавалак зямлі ў патрэбнай частцы краіны. І цяпер яны хочуць замацаваць і перапрафіляваць сваю гаспадарку на птушкагадоўлю і працаваць з намі. 

Такім чынам, мы размаўляем і прапануем падтрымку на працягу гэтых адносін. Накшталт: «Гэй, калі табе цікава, давай навучым цябе больш, каб ты ведаў, у што ўвязваешся». Напрыклад, адзін з нашых фермераў можа захацець пабудаваць новы хлеў у адпаведнасці са спецыфікацыямі нашай кампаніі, і яны ніколі раней не кіравалі такім будаўнічым праектам. Тады ў нас будзе хто-небудзь, каб патрымаць іх за руку, калі яны працуюць з пастаўшчыкамі і гэтак далей. Мы будзем прапанаваць асаблівую ўвагу, калі прыляціць іх першая зграя птушак, таму што мы ведаем, якія праблемы звязаны з гэтым. У асноўным гаворка ідзе пра тое, як мы можам ім дапамагчы і адказаць на іх пытанні. Я думаю, што ў свеце франшызы гэта называецца менеджэр поспеху ў бізнэсе - той, хто прыходзіць і кажа: "Вось што робяць іншыя фермы, і яны бачаць вынікі".

Асобна ў нас шмат праверак. Але мы адмыслова выкарыстоўваем трэцюю бок для аўдыту. Гэта здымае ціск на адносіны паміж чалавекам, які з'яўляецца кожны тыдзень, і фермерам. Цяпер гэтыя двое могуць проста працаваць разам, каб прайсці аўдыт, замест таго, каб адчуваць сябе сябрамі на працягу 29 дзён, а на 30 дзень яны раптам сталі ворагамі.

Я не магу абяцаць, што 24 гадзіны ў суткі, сем дзён на тыдзень я дакладна ведаю, што адбываецца. Такім чынам, лепшы спосаб пераканацца, што ўсё працуе так, як мы кажам, дзень за днём, - гэта пабудаваць даверныя адносіны, уласнасць і ўзаемадзеянне паміж намі і фермерам. Вось як мы будзем мець поспех.

Маркіз: Далей я хацеў бы даведацца больш пра накіраванасць вашай кампаніі на DEI (разнастайнасць, справядлівасць і ўключэнне). Як вы лічыце, чаму гэта важна і якія наступствы яны мелі? 

Дыес-Кансека: Тое, што я чуў гучна і выразна, калі гаварыў пра DEI, дык гэта тое, што гэта падарожжа і што вы ніколі не скончыце. Такім чынам, я не скажу вам, што мы ўдасканалілі што-небудзь з гэтага.

Калі я стаў генеральным дырэктарам, мы яшчэ не былі публічнай кампаніяй. Рада ў асноўным складалася з прыватных інвестараў. За гэтыя гады ў нас было некалькі раундаў прыватных інвестыцый, і звычайна, калі вы інвестуеце, вы маеце права на месца ў савеце дырэктараў. Такім чынам, у нас быў даволі аднастайны савет з белых мужчын, прыватнага капіталу, венчурнага капіталу, інвестараў з добрымі намерамі. І іх сферай ведаў стала фінансаванне здзелак па набыцці. 

Такім чынам, я сказаў: "Гэта першы раз, калі я быў генеральным дырэктарам, але я думаю, што нам патрэбна разнастайнасць у нашым савеце". Я ведаў, што гэта прынясе карысць з пункту гледжання прыцягнення большай разнастайнасці мыслення, вопыту і ведаў. Напрыклад, мне патрэбны чалавек, які разбіраецца ў брэндынгу, таму што мы працуем у фірме, якая займаецца вытворчасцю спажывецкіх тавараў. Але ніхто ў нашым савеце не быў экспертам па брэндах. Такім чынам, я ведаў, што нам патрэбны лідэр па маркетынгу ў нашым савеце. 

Старая прымаўка, з якой я вырас у харчовым бізнэсе, заключалася ў тым, што вы хочаце, каб вашы людзі адлюстроўвалі вашага спажыўца, таму што вельмі лёгка не звязвацца з патрэбамі спажыўцоў, калі вы не можаце зразумець іх свет. Дык як гэта выглядае? З майго вопыту большасць людзей, якія купляюць ежу ў гэтай краіне ў розніцу, - жанчыны, таму нам, напэўна, патрэбна было больш жанчын у нашым савеце дырэктараў і ў нашай камандзе кіраўніцтва. Затым вы можаце прайграць гэты працэс мыслення праз мноства элементаў разнастайнасці. 

Савет вельмі падтрымаў гэтыя змены. Некаторыя з нашых членаў праўлення нават сказалі, што яны гатовыя вызваліць сваё месца ў радзе, калі мы знойдзем патрэбнага чалавека. І таму мы прыцягнулі адну з буйных кадравых фірмаў, каб пракансультаваць нас. У іх ёсць інструмент пад назвай матрыца праўлення, дзе вы вызначаеце ўсіх членаў праўлення і расказваеце пра ўсё, што яны прыносяць у Vital Farms. Затым вы выяўляеце прабелы і спрабуеце запоўніць прабелы. Гэта стварыла своеасаблівы спіс людзей, якіх мы можам шукаць. І за апошнія два гады мы пабудавалі дошку сваёй мары — дошку, якая, я лічу, на дзве траціны адрозніваецца рознасцю па расавай, этнічнай арыентацыі і полу. Гэта неверагодная дошка з высокай прадукцыйнасцю; гэта супрацьлегласць дошцы з гумовым штампам. І таму пытанні, заахвочванне і разважанні нашмат багацейшыя.

Маркіз: Як наконт усёй астатняй кампаніі? 

Дыес-Кансека: Што гэта за старая прымаўка? Калі хочаш ісці хутка, ідзі сам. Але калі вы хочаце зайсці далёка, ідзіце разам. Была адна рэч, якую я мог зрабіць хутка, таму што гэта было больш пад маім кантролем. Я мог бы прыцягнуць новых людзей у каманду старэйшага кіраўніцтва. Я мог бы паспрабаваць запоўніць верхнюю частку варонкі разнастайнасцю. 

Больш за год таму ў маёй камандзе старэйшага кіраўніцтва была адна жанчына, а астатнія з нас былі белымі мужчынамі (я іспанец, але я таксама белы). Сёння мы гендэрна збалансаваная каманда лідэраў. Я наўмысна запоўніў варонку, і аказалася, што старэйшая каманда будзе гендэрна збалансаванай, вельмі магчымай. Ва ўсёй астатняй арганізацыі гэта адбываецца павольней.

Але мы ўзялі на сябе абавязацельствы ўнутраныя інвестыцыі ў DEI, убудоўваючы гэтыя тэмы ў наш спосаб працы. Мы патэлефанавалі ў Нацыянальны савет па разнастайнасці, які параіў нам, як мы можам прыняць разнастайнасць як арганізацыя. Затым мы нанялі мэнэджара DEI, што, аглядаючыся заднім лікам, павінны былі зрабіць некалькі гадоў таму. Але лепш позна, чым ніколі.

Нам патрэбен быў нехта, хто прыклаў бы шмат энергіі да гэтай ініцыятывы і даў бы нам унутраную адказнасць за дасягненне прагрэсу, якога мы хацелі дасягнуць. Існуюць задакументаваныя мэты, якія ахопліваюць увесь дыяпазон ад камітэта па культуры, які ўзмацняе прыналежнасць, адзначаючы мноства унікальных адрозненняў у нашай камандзе і ўсталёўваючы больш цесныя сувязі, а таксама камітэт па аздараўленні, які кантралюе карпаратыўную праграму аздараўлення, арыентаваную на псіхічныя, фізічныя, фінансавыя і прафесійныя праблемы здароўя. Усё гэта выглядае ў духу «прайдзіцеся, перш чым бегчы» або «зроблена лепш, чым ідэальна». Нам яшчэ шмат чаго трэба зрабіць у наступныя гады, пакуль мы працягваем гэты шлях.