Рэфармаванне аплаты працы кіраўнікоў у адпаведнасці са каштоўнасцю для зацікаўленых бакоў

Раней кампенсацыя кіраўнікоў азначала шчодрую аплату працы і прывабныя пакеты льгот. Цяпер кіраўнікі і дырэктары нясуць адказнасць, каб зрабіць рашэнні і стратэгіі больш празрыстымі. Многія арганізацыі рыхтуюцца да даўгалецця, рэфармуючы аплату працы кіраўнікоў у адпаведнасці з каштоўнасцю для зацікаўленых бакоў.

Ва ўмовах напружанасці рынку працы і эканамічнай рэцэсіі на гарызонце арганізацыі абараняюць работнікаў і расстаўляюць прыярытэты для зацікаўленых бакоў, рэфармуючы аплату працы кіраўнікоў. Каб спрыяць даўгалеццю і падтрымліваць моцную рэпутацыю, кампаніі павінны ўзгадняць бонусы і заахвочванні з доўгатэрміновымі місіямі кампаніі.

Ініцыятывы, якія падтрымліваюць разнастайнасць, справядлівасць і ўключэнне (DEI) або экалагічнае, сацыяльнае і карпаратыўнае кіраванне (ESG) з'яўляюцца ў залах пасяджэнняў карпарацый. Замест таго, каб засяроджвацца на кароткатэрміновых паказчыках росту і прадукцыйнасці, карпарацыі развіваюцца, каб задаволіць патрэбы зацікаўленых бакоў: работнікаў, спажыўцоў, суполак і інвестараў.

Метрыкі ESG звязаны з наступнымі крытэрамі:

• Экалогія: кампаніі, якія спажываюць энергію і рэсурсы, а таксама ствараюць адходы.
• Сацыяльныя: адносіны, якія прадпрыемствы спрыяюць у суполках, якія ўключаюць, але не абмяжоўваюцца імі, разнастайнасць, справядлівасць і інклюзію (DEI).
• Кіраванне: унутраная практыка і працэдуры, якія адпавядаюць заканадаўству, правілам і чаканням знешніх акцыянераў.

Большасць кампаній, якія займаюцца прадукцыйнасцю ESG, бачылі больш высокая прыбытковасць капіталу. Такім чынам, як члены праўлення могуць рэфармаваць аплату працы кіраўнікоў, каб адпавядаць сучасным эканамічным умовам і даць доўгатэрміновыя, каштоўныя вынікі?

Вызначце патрэбы ключавых зацікаўленых бакоў

Паколькі рэсурсы абмежаваныя, дырэктары павінны спачатку ўзгадніць асноўныя мэты кампаніі з патрэбамі зацікаўленых бакоў, якія найбольш важныя для поспеху кампаніі.

Ключавыя зацікаўленыя бакі ў значнай ступені інвесціраваны і найбольш залежаць ад поспеху кампаніі: супрацоўнікі, якія займаюць важныя ролі ў вытворчасці, кліенты, якія прапануюць патэнцыял для росту даходаў, асноўныя пастаўшчыкі і многае іншае. Канкурэнты таксама з'яўляюцца важнымі зацікаўленымі бакамі, паколькі яны інфармуюць развіццё бізнесу і стратэгію. Супольнасці таксама абмяжоўваюць або падтрымліваюць аперацыі.

Пасля вызначэння прыярытэтных праблем, звязаных з патрэбамі зацікаўленых бакоў, кампаніі павінны пераканацца, што ініцыятывы і стратэгіі:

• Выкарыстоўвайце значныя магчымасці або звяртайцеся да значных рызык
• Гаварыце пра рост на асноўных рынках
• Можа быць вырашана сучаснымі магчымасцямі арганізацыі
• Прапануйце станоўчыя вынікі для асноўных зацікаўленых бакоў без шкоды для іншых

Рады таксама павінны вызначаць, ці патрэбныя партнёрскія адносіны і ці перавышаюць бізнес-выдаткі выгады.

Вызначце асноўныя стымулы і паказчыкі пры рэфармаванні аплаты працы кіраўнікоў

Сучасныя зацікаўленыя бакі ў бізнесе заснаваныя на каштоўнасцях, і паказчыкі зацікаўленых бакоў набываюць форму вакол працэдур ESG. Спажыўцы, супрацоўнікі і інвестары, заснаваныя на каштоўнасцях, гавораць, калі дзелавая практыка не адпавядае асноўным каштоўнасцям і місіям кампаніі. А кампаніі грамадскай абароны часта прыводзяць да непапраўнай шкоды брэнду кампаніі.

У сувязі з узмацненнем грамадскага ціску на карпарацыі, каб зрабіць акцэнт на стратэгіі ESG, інвестары больш засяроджваюцца на падсправаздачнасці кіраўнікоў праз кампенсацыі. Напрыклад, у 2021 г. амаль 600 мільёнаў долараў выплачана кампаніям S&P 500 вызначалася метрыкай ESG, паводле Гласа Льюіса.

Але рэформа аплаты працы кіраўнікоў - гэта ў меншай ступені парушэнне статус-кво, а больш магчымасць дасягнуць вынікаў, якія найбольш важныя ў доўгатэрміновай перспектыве. Інклюзіўнасць паказчыкаў ESG і зацікаўленых бакоў з'яўляецца знешнім паказчыкам прыхільнасці кампаніі.

Пасля вызначэння ключавых зацікаўленых бакоў саветы павінны звузіць папярэднія стымулы. Ёсць шмат іншых спосабаў забеспячэння адказнасці арганізацый, напрыклад, публічная справаздачнасць, якую большасць кампаній ужо выконвае.

Вось некаторыя фактары, якія дырэктары ўлічваюць пры выбары стымулаў для ўключэння ў кампенсацыю кіраўнікоў:

• Ненаўмысныя наступствы, такія як страта працы з-за скарачэння адходаў і закрыцця прадпрыемстваў. Стымулы патрабуюць поўнага аналізу выдаткаў і выгод.
• Гатоўнасць праўлення заставацца празрыстым для інвестараў, калі стымуляванне аплаты не спрацуе. Калі дырэктары нервуюцца з нагоды абмену любымі няўдалымі стымуламі, яны павінны перагледзець гэтыя стымулы.
• Незалежна ад таго, ці могуць неабходныя дадзеныя адлюстроўваць матэрыяльныя паказчыкі для вымярэння поспеху, добрая рэпутацыя важная, але яе цяжка вызначыць у паказчыках, якія апраўдваюць стымулы і кампенсацыі.

Сумясціце паказчыкі ESG і зацікаўленых бакоў з аплатай кіраўнікоў

Пасля таго, як саветы дырэктараў і кіраўнікі вызначылі патрэбы зацікаўленых бакоў і надзейныя стымулы, яны могуць распрацаваць стратэгію, як перавесці гэтыя прыярытэты ў кампенсацыю.

Унутраныя і знешнія мэты звычайна вызначаюць стратэгіі. Унутраныя мэты, або ўваходныя дадзеныя, вымяраюць прагрэс да практыкі найму DEI, напрыклад, або інвестыцый у чыстую энергію. Уваходы таксама кантралююць спажытыя рэсурсы. Знешнія мэты вырашаюць праблемы зацікаўленых бакоў, такія як вытворчасць і ўздзеянне на грамадства.

Некаторыя спосабы рэалізацыі гэтых планаў кампенсацыі ўключаюць:

• бонусы: штогод уключаць паказчыкі ESG і зацікаўленых бакоў у адрозненне ад доўгатэрміновых планаў стымулявання.
• карты вынікаў: укараніць стымулы, заснаваныя на чатырох-пяці колькасна ацэначных паказчыках, якія вызначаюць выплаты, - практыка, звычайна прынятая на ранніх стадыях у кампаніях, якія кіруюцца ESG, і дапамагае ў забеспячэнні празрыстасці.
• Мадыфікатары: паддаюцца колькаснай ацэнцы меры, якія павялічваюць або памяншаюць узнагароды. Напрыклад, 10-20% выплаты заахвочванняў падае, калі мэты не дасягнуты; гэтак жа 10-20% заахвочвання павялічваецца з-за прагрэсу.
• Перашкоды: паддаюцца колькаснай ацэнцы меры, якія павінны быць выкананы для актывацыі планаў стымулявання. Гэты варыянт прывабны для кампаній, якія інвестуюць у дэманстрацыю таго, што іх прыхільнасць да паказчыкаў ESG з'яўляецца базавым прыярытэтам і што прадукцыйнасць павінна перавышаць чаканні зацікаўленых бакоў.

Аднак кампанія вырашае рухацца наперад з рэфармаванымі планамі кампенсацыі, саветы павінны ўлічваць не толькі дадзеныя. Канкурэнты таксама могуць прыцягнуць лепшых талентаў жаданымі пакетамі.

Сённяшнія патрэбы бізнесу - гэта адказ на беспрэцэдэнтныя часы; супрацоўнікі заклікаюць да рэзкай змены прыярытэтаў, і працадаўцы прыслухоўваюцца. Калі паказчыкі ESG важныя для кіраўнікоў гэтак жа, як і для зацікаўленых бакоў, задавальненне прыводзіць да доўгатэрміновых вынікаў, якія важныя для даходаў і рэпутацыі кампаніі.

Каб забяспечыць прасоўванне да больш каштоўнай кампаніі, саветы дырэктараў павінны прадумана данесці стратэгіі і стымулы да ўнутраных і знешніх зацікаўленых бакоў. Рэфармаванне аплаты працы кіраўнікоў у адпаведнасці з каштоўнасцю зацікаўленых бакоў паказвае, што падсправаздачнасць важнейшая за кароткатэрміновыя паказчыкі росту і прадукцыйнасці.