Пандэмія назаўжды змяніла прафесію кіраўніка ланцужком паставак

Эксперты звычайна зазіраюць у будучыню і прадказваюць, як зменіцца галіна або прафесія. Часам можа быць больш праніклівым азірнуцца назад і адзначыць шанцы, якія адбыліся за апошнія некалькі гадоў. Змены ў прафесіі кіравання ланцужкамі паставак драматычныя.

Па-першае, тэрмін «кіраванне ланцужкамі паставак» не быў агульнаўжывальным да COVID. Калі спецыяліст сказаў, што працуе ў сферы кіравання ланцужкамі паставак, ён павінен быў растлумачыць, што гэта значыць. Больш не. Цяпер, аднак, гэты тэрмін, хоць і паўсюдны, стаў чымсьці накшталт апраўдання. Калі вы заходзіце ў краму ў пошуках чагосьці, а яго там няма, гандляры могуць абвінаваціць у гэтым ланцужок паставак незалежна ад сапраўднай прычыны.

Па-другое, краіны па ўсім свеце выкарыстоўвалі велізарныя фінансавыя стымулы, каб не даць свету ўпасці ў дэпрэсію. Гэта спрацавала. Аднак гэта таксама змяніла адносіны паміж працай і капіталам. Карацей кажучы, у працоўных больш выбару. Цяжэй знайсці і ўтрымаць работнікаў. У выніку кампаніі замест таго, каб засяроджвацца выключна на павышэнні эфектыўнасці працы, павінны ўлічваць маральны дух. На складах, напрыклад, адным з рашэнняў з'яўляецца кіраванне працай. Сістэмы кіравання працай разбіваюць працу на вельмі дэталёвыя віды дзейнасці, усталёўваюць мэты для выканання гэтых задач у адведзены перыяд часу і вымяраюць, як работнікі спраўляюцца з нормамі часу на працягу дня. Даказана, што гэтыя рашэнні значна павялічваюць прадукцыйнасць. Але цяпер пастаўшчыкі рашэнняў для кіравання складамі кажуць пра гейміфікацыю - як прыкладанне можа зрабіць працу працаўнікам цікавай?

Тэндэнцыя да аўтаматызацыі ніколі не знікла. Але цяжкасці з пошукам рабочых сталі вялікай праблемай на многіх заводах і складах. У выніку і без таго хутка развіваецца рынак складскіх робатаў і гнуткай аўтаматызацыі заводаў перагружаны.

Па-трэцяе, усе збоі ў пастаўках, выкліканыя COVID, выклікалі неабходнасць лепшага кіравання рызыкамі ў ланцужку паставак. Кіраванне рызыкамі было цяжкім продажам. Транснацыянальныя кампаніі ведалі, што могуць адбыцца падзеі, якія могуць каштаваць ім дзесяткі ці сотні мільёнаў даляраў. Але гэтыя падзеі не былі прадказальнымі – яны маглі адбыцца, а маглі і не. І многія асобныя падзеі, якія маглі адбыцца, былі настолькі рэдкімі, што іх назвалі «падзеямі чорнага лебедзя». Вынікам гэтага з'яўляецца тое, што кампаніі не могуць падлічыць акупнасць інвестыцый у паляпшэнне гэтых магчымасцей. Такім чынам, многія кампаніі не інвестуюць у гэтую тэхналогію. Кампаніі звычайна прымаюць паляпшэнне кіравання рызыкамі ў ланцугу паставак пасля катастрофы - пасля таго, як конь ужо ўцёк з палаючага хлява. Напрыклад, аўтамабільная прамысловасць пачала кіраваць рызыкамі пасля аварыі на ядзернай АЭС Фукусіма. COVID быў падзеяй катэгорыі Фукусіма, якая прымянялася да ўсіх галін.

Але калі кампаніі прынялі перадавыя рашэнні па кіраванні рызыкамі, яны выявілі, што хоць некаторыя з гэтых рашэнняў вельмі добра вызначаюць рызыкі ў рэжыме рэальнага часу на адным узроўні ў ланцужку паставак, яны не могуць вызначыць рызыкі, якія ўзнікаюць на некалькіх узроўнях у ланцужку паставак - так называецца «праблемай n-ўзроўню». Але перабоі ў пастаўках COVID вельмі часта аказваліся праблемай n-ўзроўню. Напрыклад, у аўтамабільнай прамысловасці, якая страціла мільярды з-за дэфіцыту паўправадніковых чыпаў, былі пастаўшчыкі, якія не маглі атрымаць чыпы, неабходныя для сваёй прадукцыі. Такім чынам, OEM-вытворцы не маглі атрымаць неабходныя вузлы і аўтамабільныя кампаненты. Кампанія Everstream Analytics даказала, што дзякуючы камбінацыі велізарных аб'ёмаў даных, графічных баз дадзеных і штучнага інтэлекту, яны могуць выканаць складаную працу па ідэнтыфікацыі гэтых пастаўшчыкоў n-ўзроўню з значна меншымі намаганнямі і большай надзейнасцю. Interos сцвярджае, што робіць тое ж самае, але я не змог праверыць гэта, размаўляючы з адным з іх кліентаў.

Як і ў выпадку з тэрмінам кіраванне ланцужкамі паставак, слоўнікавы запас, які выкарыстоўваецца для апісання кіравання рызыкамі, менш дакладны. Прафесіяналы ў бізнэсе кажуць пра «спрыт» і «ўстойлівасць», як быццам гэта адно і тое ж. Яны не з'яўляюцца.

Кампанія з гнуткай ланцужком паставак можа хутка рэагаваць на вялікае павелічэнне або зніжэнне попыту. Або можа назірацца парушэнне паставак або лагістыкі, што паўплывае на іх хутчэй, чым на канкурэнтаў. Гэтая пашыраная бачнасць можа дазволіць ім рухацца, каб заблакаваць дэфіцытныя прадметы або неабходны транспарт, хутчэй, чым іх канкурэнты. Спрытная кампанія падобная на паўабаронцу ў футболе, якая можа хутка кідацца налева або направа ў залежнасці ад пачатку.

У адрозненне ад спрытнасці, устойлівая кампанія робіць усё, што можа, падрыхтоўваецца да непазбежных узрушэнняў, з якімі яны сутыкнуцца. Яны падобныя на спартсмена, які выконвае цяжкія трэніроўкі, неабходныя для дасягнення поспеху. Гэтыя кампаніі імкнуцца закупляць ключавыя кампаненты ў большай колькасці пастаўшчыкоў, гарантуюць, што пастаўшчыкі падобных кампанентаў не знаходзяцца ў адным рэгіёне, і робяць усё больш блізкае да паставак. Яны таксама зніжаюць узровень запазычанасці і атрымліваюць больш грошай. І многія дадаюць абавязкі па кіраванні рызыкамі пастаўшчыкоў да задач пошуку, якія выконваюць іх менеджэры па закупках. Карацей кажучы, спрыт - гэта магчымасць хутчэй рэагаваць, устойлівасць - гэта падрыхтоўка.

Нарэшце, COVID стаў гіганцкім шокам для прафесіі. Многія спецыялісты ў ланцугу паставак працавалі доўгія гадзіны пад вялікім стрэсам. Іх выступленне было хвалебным. Крызіс дапамог кампаніям выявіць таленавітых супрацоўнікаў сеткі паставак, чые вартасці раней заставаліся незаўважанымі. Многія кар'еры былі прасунутыя. Іншыя маладыя аналітыкі і планіроўшчыкі ланцужкоў паставак за некалькі месяцаў даведаліся рэчы, на вывучэнне якіх у мінулым спатрэбіліся б гады. Іншыя згарэлі і пакінулі прафесію.

Падводзячы вынік, можна сказаць, што кіраванне ланцужкамі паставак як прафесія ніколі не будзе ранейшай. Ваенная стратэгія назаўжды змянілася пасля Хірасімы; стратэгія ланцужкоў паставак таксама была зменена COVID.