«Беспрыбытковы росквіт» рознічных брэндаў Disruptor

Учора Stitch Fix — інтэрнэт-сэрвіс персаналізаванай кладкі — паведаміў аб сваім квартальным прыбытку. Продажы перавысілі чаканні Уол-стрыт, але страты павялічыліся ў параўнанні з годам раней. Кампанія таксама прадставіла прагноз, які сведчыць аб тым, што будучага росту будзе цяжка дасягнуць. Адпаведна ўпалі акцыі. Гэта яшчэ адзін выпадак таго, што я назваў "беспрыбытковым росквітам" - гэта значыць, што рознічныя гандляры адчуваюць моцны рост продажаў, у той час як фактычнае атрыманне прыбытку па-ранейшаму застаецца няўлоўным.

Гэтая мадэль «брэндаў-разбуральнікаў», якія часта дэманструюць ашаламляльны рост даходаў, ужо даволі знаёмая. Больш за дзесяць гадоў інвестары ўкладвалі свае грошы ў лічбавыя вертыкальныя брэнды (DNVB) і іншыя (першапачаткова) гандлёвыя платформы, якія працуюць толькі ў інтэрнэце, зыходзячы з таго, што ўстойлівыя кампаніі могуць быць створаны ў асноўным за кошт выкарыстання бізнесу непасрэдна да спажыўца (DTC). мадэль. У аснове гэтага інвестыцыйнага тэзіса было тое, што пабудаваць брэнд у інтэрнэце танней, чым з дапамогай традыцыйных мадэляў рознічнага гандлю з інтэнсіўнымі актывамі, якія патрабуюць тых надакучлівых рэчаў, якія называюцца крамамі.

Па меры таго, як у апошні час усё больш дэструктараў выйшлі на IPO (успомніце Warby Parker і Allbirds) або, у выпадку Stitch Fix або Wayfair, ужо некалькі гадоў публічна, выяўляецца трывожная карціна. Так, гэтыя кампаніі ўвялі інавацыі, часта драматычныя. Так, многія прайшлі шлях ад простых стартапаў да прадпрыемстваў значнага маштабу, размаху і складанасці. Так, даволі шмат з іх дапамаглі пераасэнсаваць чаканні кліентаў і кінулі выклік статус-кво, які адчайна неабходна было пахіснуць.

Тым не менш, нягледзячы на ​​тое, што многія прадстаўнікі галіны ўжо абвясцілі гэтыя брэнды паспяховымі, большасць з іх працягвае спальваць наяўныя грошы даволі эфектным спосабам. І нягледзячы на ​​​​выдатны шторм, выкліканы крызісам Covid, дзе ім было перададзена акно хуткага паскарэння электроннай камерцыі і ўсяго лічбавага, многія вядомыя брэнды-падрыўнікі бачаць, што іх страты растуць, а не знаходзяць шлях да слізгацення рэнтабельнасць.

Я ўпэўнены, што некаторыя з гэтых кампаній з часам стануць значнымі і ўстойлівымі. Тым не менш, варта спытаць, ці сапраўды многія з іх гоняцца за рынкамі, якія значна меншыя, чым меркавалася першапачаткова, і ці можа маржынальная эканоміка, якая ляжыць у аснове іх бізнес-мадэлі, сапраўды працаваць. Без доступу да ўнутраных даных і шырокамаштабных спажывецкіх даследаванняў немагчыма быць адназначным у гэтым пытанні. Але некаторыя рэчы становяцца больш выразнымі, на якія інвестарам было б разумна звярнуць увагу.

Па-першае, пераважная большасць гэтых брэндаў застаюцца даволі малымі, і тыя, якім удалося перасягнуць 100 мільёнаў долараў даходу адносна хутка, зрабілі гэта, калі мэтавыя выдаткі на лічбавы маркетынг былі цалкам разумнымі. Дадаць значную колькасць кліентаў са станоўчай коштам кліентаў у цяперашніх умовах становіцца ўсё больш складана, асабліва са зменамі ў палітыцы прыватнасці.

Па-другое, у выпадку лічбавых вертыкальных брэндаў многія, калі не большасць, выяўляюць, што істотная фізічная прысутнасць у краме патрабуецца (праз іх уласныя крамы, аптовае распаўсюджванне або спалучэнне таго і іншага) для павелічэння іх агульнага адраснага рынку і, тэарэтычна павысіць іх прыбытковасць. Нягледзячы на ​​тое, што гэтыя DNVB калектыўна адкрылі сотні крамаў — і значна больш на шляху — гэтая стратэгія далёка не даказаная. Сярод публічных кампаній толькі Warby Parker добра ўваходзіць у гэтую стратэгію з больш чым 160 крамамі. Але яны таксама ўбачылі, што іх страты павялічваюцца.

Па-трэцяе, магчыма, калі малаверагодна, што рэзкі рост абумоўлены няўстойлівымі цэнавымі і рэкламнымі стратэгіямі. З аднаго боку, вельмі прыемна, што Wayfair, Casper і іншыя скінулі планку спажывецкіх чаканняў адносна таго, колькі павінны каштаваць некаторыя віды прадукцыі, тым самым падштурхнуўшы іх здольнасць красці долі ў дзеючых кампаній. Але я мог прадаць шмат купюр наміналам 20 долараў усяго за 15 долараў.

Як чалавек, які на працягу многіх гадоў гучна разважае ўслых — тут, у маёй кнізе, у маіх асноўных дакладах і ў маім падкасце — пра тое, ці не існуе «там там», я часта атрымліваю даволі шмат адмоў.

Большасць з іх караніцца ў нейкай форме «ну, так, вядома, Стыў, але кампанія X страціла шмат грошай на працягу многіх гадоў, і цяпер яны забіваюць яе». Часта ў гэтым аргументе X = Amazon. Але цяпер мы ўсе павінны разумець, што для Amazon рознічны бізнес стаў лідэрам страт для рэкламнага бізнесу і аказання паслуг. Калі я запытваю іншыя прыклады, мае антаганісты звычайна паказваюць на іншыя бізнес-мадэлі (Facebook, Uber, Airbnb), якія маюць зусім іншую дынаміку працы.

Праўда ў тым, што вялікае паскарэнне электроннай камерцыі ў значнай ступені спынілася, і маргінальная эканоміка інтэрнэт-крам (як у маркетынгу, так і ў выкананні) становіцца ўсё больш складанай. Гэта не азначае, што некаторыя брэнды-падрыўнікі не могуць дасягнуць поспеху ў доўгатэрміновай перспектыве. Але гэта азначае, што многія сутыкнуцца з жорсткімі сустрэчнымі ветрамі, якія прывядуць да таго, што адны пацерпяць няўдачу, а іншыя да масавай рэструктурызацыі сваіх планаў росту.