Чаму Talent пераўзыходзіць усіх у будучым годзе вытворцаў

Ад пандэміі да Вялікай адстаўкі і аддаленай працы, да эканамічнай і геапалітычнай нявызначанасці, праблемы, якія турбуюць арганізацыі ў апошні час, нікуды не дзенуцца ў 2023 годзе. Тым не менш, калі мы набліжаемся да новага года, ні адна з іх не павінна быць галоўным прыярытэтам для вытворцаў. Замест гэтага яны павінны засяродзіцца на вырашэнні праблемы талентаў, якой мы не бачылі ў мінулым.

Лічбы ашаламляльныя. Дадзеныя вераснёўскага бюлетэня AARP сведчаць аб тым, што кожны дзень больш за 10,000 XNUMX работнікаў дасягаюць пенсійнага ўзросту, і калі на змену ім прыходзіць новая хваля маладых супрацоўнікаў, гэта стварае велізарныя змены ў дынаміцы працоўнай сілы. Па дадзеных MicrosoftMSFT
Індэкс працоўных тэндэнцый 2022 года: 63% работнікаў на перадавой лініі ў захапленні ад магчымасцей працаўладкавання, якія ствараюць тэхналогіі, у той час як 53% супрацоўнікаў больш схільныя аддаць перавагу здароўю і дабрабыту перад працай, чым гэта было да пандэміі.

У той жа час апытанне ManpowerGroup паказала, што 69% працадаўцаў ва ўсім свеце кажуць, што ім цяжка знайсці супрацоўнікаў з правільным спалучэннем мяккіх і жорсткіх навыкаў для выканання важных роляў у іх бізнэсе, у той час як нядаўняе апытанне, праведзенае The Manufacturing Institute, паказала разрыў у навыках можа прывесці да 2.1 мільёна незапоўненых працоўных месцаў у вытворчасці ў ЗША да 2030 года, патэнцыйна абыдучыся прамысловасці да 1 трыльёна долараў.

Кропка перагіну

Гэта азначае, што вытворчыя кампаніі апынуліся ў кропцы пералому - і тое, што яны зробяць далей, можа зрабіць або зламаць іх будучыню. Рабочая сіла заўтрашняга дня будзе выглядаць, вучыцца і працаваць па-іншаму, што вымушае арганізацыі перагледзець свае стратэгіі развіцця кадраў, каб адпавядаць чаканням супрацоўнікаў, якія развіваюцца ва ўсім: ад гібрыднай працы да лепшай аплаты працы і большай гібкасці.

Як тлумачыць Стыў Фулер, кіраўнік EY Americas People Advisory Services Advanced Manufacturing and Mobility Market, «Баланс сіл перамясціўся ад працадаўцаў да супрацоўнікаў. Супрацоўнікі ўсведамляюць гэта і дамагаюцца не толькі павелічэння аплаты працы і балансу паміж працоўным і асабістым жыццём, але і доступу да значнага працоўнага вопыту». Калі вытворцы не прызнаюць гэты зрух і не адрэагуюць на яго, працоўныя сыдуць у іншае месца, а фірмы застануцца без талентаў, неабходных для дасягнення поспеху.

Дыферэнцыраваны адказ

Што датычыцца таго, як выглядае гэты адказ, галоўнае - рэарганізаваць стратэгіі талентаў, каб паставіць людзей (а не прадукт ці прыбытак) у цэнтр. Гэта азначае канцэнтрацыю ўвагі на тым, чаго жадаюць і маюць патрэбу работнікі, а затым выкарыстоўваць гэтыя веды для стварэння асяроддзя, у якім людзі не проста працуюць, але застаюцца побач, каб пабудаваць разнастайную і карысную доўгатэрміновую кар'еру.

Гэтая дыферэнцыраваная рэакцыя таксама датычыцца ўсяго шляху супрацоўніка - ад першапачатковага прыцягнення і ўключэння, праз навучанне і развіццё і, у канчатковым рахунку, да таго, як фірмы забяспечваюць значную прадукцыйнасць для персаналу на ўсіх узроўнях.

Напрыклад, выкарыстоўваючы абноўленую каштоўнасную прапанову для супрацоўнікаў, заснаваную на тэхналогіях, інавацыях і самаўдасканаленні, вытворцы могуць пашырыць набор талентаў, з якіх яны набіраюць кадры, у тым ліку з нетрадыцыйных слаёў насельніцтва і суполак. Гэта дазволіць ім прыцягнуць высокакваліфікаваных работнікаў, якія, магчыма, раней не задумваліся пра кар'еру ў вытворчасці. Вельмі важна, каб гэтыя работнікі праходзілі навучанне праз культурную праграму, якая ўбудоўвае іх у агульную стратэгію і ДНК кампаніі, а не праз шэраг функцыянальных індукцый, накіраваных выключна на тое, каб даць ім навыкі, неабходныя для выканання працы.

Сапраўды гэтак жа вытворчыя кампаніі павінны пацвердзіць, што яны ў поўнай меры разумеюць каштоўнасць выбару кар'еры іх работнікаў, а затым дзейнічаць, каб падтрымаць іх, калі яны рухаюцца наперад па абраным шляху. Няхай гэта будзе праз індывідуальнае навучанне, настаўніцтва або захапляльны вопыт навучання, супрацоўнікам павінны быць прадастаўлены пастаянныя магчымасці для развіцця шэрагу навыкаў і здольнасцей, якія яны самі цэняць і якія таксама цэняцца на рынку.

І, нарэшце, вытворцы павінны прыцягваць супрацоўнікаў да значнага вопыту, які таксама павялічвае прадукцыйнасць. Напрыклад, у той час як інструменты аналітыкі даных на аснове штучнага інтэлекту могуць вылучыць любыя прабелы або слабыя бакі ў прадукцыйнасці, гэтую інфармацыю трэба выкарыстоўваць для паляпшэння агульнага вопыту працы супрацоўнікаў, а не для таго, каб выклікаць тых, хто не працуе. Іншымі словамі, прапаноўваючы больш перніка, менш палачкі, а таксама разуменне, якое служыць асновай для дапамогі персаналу - і, у сваю чаргу, кампаніі - можа прывесці да павышэння прадукцыйнасці.

Развязаная будучыня

Вядома, гэта не заклік да вытворцаў заплюшчыць вочы на ​​мноства эканамічных і геапалітычных праблем, з якімі яны сутыкаюцца зараз. Але, у той жа час, яны не могуць дазволіць знешняй нявызначанасці адцягнуць іх увагу ад змены ўлады, якая адбываецца ў іх працоўных сілах.

Па меры прыходу новага пакалення тэхнічна падкаваных, вельмі актыўных работнікаў найбольш паспяховымі будуць тыя фірмы, якія ставяць супрацоўнікаў у цэнтр сваіх стратэгій развіцця талентаў і прапануюць ім значны, дыферэнцыраваны і ўзаемакаштоўны вопыт на кожным этапе працоўнага шляху супрацоўнікаў.

Як кажа Стыў Фулер, «працоўная сіла цяпер сапраўды сіла, з якой трэба лічыцца». Калі галіна хоча стаць месцам, куды людзі хочуць прыязджаць, вучыцца і заставацца ў будучыні, 2023 год павінен стаць годам, калі вытворцы будуць дзейнічаць, каб развязаць гэта.

Погляды, адлюстраваныя ў гэтым артыкуле, з'яўляюцца поглядамі аўтара і неабавязкова адлюстроўваюць погляды Ernst & Young LLP або іншых членаў глабальнай арганізацыі EY.